[카테고리:] 사유의 디코딩

“제미나이가 더 똑똑해.”, “요즘은 클로드가 진짜야.” 그 말을 들을 때마다 고개는 끄덕였는데, 정작 제 손은 또 챗GPT를 켜고 있었습니다. 거의 2년을, 저는 그 앱을 못 떠났어요. 처음엔 그냥 제가 게을러서인 줄 알았습니다. 그런데 이번 주에 책 한 권을 읽고 나서야, 그게 게으름이 아니라 전혀 다른 이유였다는 걸 알았습니다.

솔직히 고백하면, 저도 몇 번 갈아타 보긴 했어요. 그런데 새 AI에게 제 일을 설명하다가 자꾸 “아, 그게 아니라…”를 반복하는 저를 발견했습니다. 챗GPT한테는 한 문장이면 끝날 일을, 처음 보는 AI한테는 다섯 문장을 풀어야 했거든요. 결국 사흘을 못 버티고 돌아왔습니다.

곰곰이 생각해 보니 단순한 성능 차이가 아니었습니다. 챗GPT는 제가 대충 말해도 찰떡같이 알아들었어요. 제가 어떤 말투를 쓰는지, 어떤 결과물을 싫어하는지, 무엇을 굳이 설명 안 해도 되는지를 알고 있었죠. 다른 걸로 바꾼다는 건, 그 ‘나를 아는 시간’을 처음부터 다시 쌓아야 한다는 뜻이었습니다.

AI를 ‘도구’로만 본 건 제 착각이었습니다

이걸 정확히 짚어준 책이, 이번 주에 읽은 김수민 작가의 『AI션십 — AI 컴패니언이 주도하는 부의 대전환』이었습니다. 저자는 서울대에서 인간과 컴퓨터의 상호작용(HCI)을 연구한 인간–AI 상호작용 전문가예요. 책의 메시지는 단순하지만 묵직합니다. “이제 차별화는 ‘얼마나 똑똑한가’가 아니라 ‘얼마나 깊은 관계를 맺는가’에서 갈린다.”

그동안 저는 AI를 ‘나를 확장시켜 주는 똑똑한 도구’라고만 생각했습니다. 세일즈만 하던 제가 AI를 만나 사업개발 영역까지 해냈으니, 그 정도면 잘 쓰고 있다고 믿었죠. 그런데 책을 덮고 나니 착각이었습니다. 제가 챗GPT를 못 떠난 이유는 그게 ‘똑똑해서’가 아니라, 저와 쌓은 관계가 데이터가 됐기 때문이었어요.

김수민 작가는 이걸 ‘AI션십’이라고 부릅니다. AI와 인간이 맺는 관계 그 자체가 비즈니스의 핵심 자산이 되는 시대라는 거죠. 사람들이 AI를 생산성이나 대규모 해고 같은 키워드로만 볼 때, 진짜 부의 이동은 ‘관계’라는 전혀 다른 축에서 일어나고 있었던 겁니다. 더 좋은 가게(더 똑똑한 AI)가 옆에 생겨도, 제 취향을 다 아는 단골집을 떠나기란 쉽지 않았던 거예요.

트래픽이 아니라 인게이지먼트, 머무름이 아니라 관계

책에서 가장 크게 머리를 친 대목은 이거였습니다. 우리는 늘 ‘트래픽’을 좇습니다. 얼마나 많은 사람이 들어오는가. 그런데 정작 돈이 되는 건 인게이지먼트, 즉 한 사람이 얼마나 깊이, 오래, 진심으로 머무는가였어요.

실제로 2025년 한국에서 사용 시간 1위를 기록한 AI 서비스는 기능이 가장 뛰어난 앱이 아니라, ‘관계’에 집중한 챗봇이었다고 합니다. 성능이 아니라 정서적 유대가 사람을 붙잡은 거죠. 제가 챗GPT를 못 떠난 것과 정확히 같은 원리였습니다. 자동화를 그저 ‘기술’의 문제로 보던 제 머릿속 개념이, 이 책을 거치면서 ‘관계’의 문제로 바뀌었어요. 그리고 이건 AI 비즈니스만의 이야기가 아니라, 팀을 이끄는 리더에게도, 1인 기업가에게도 그대로 적용되는 원리였습니다.

“나는 너무 늦었다”는 생각도 착각이었습니다

미국 스타트업 하면 일론 머스크, 마크 저커버그처럼 대학생 천재들이 떠오릅니다. 그래서 저는 막연히 ‘난 이미 늦었지’라고 생각해 왔어요. 그런데 데이터는 정반대였습니다.

가장 성공한 상위 1% 스타트업 창업자의 평균 나이는 45세, 전체 창업자 평균도 42세였습니다. 20대 천재의 신화는 예외였고, 진짜 판은 충분한 경험을 쌓은 사람들이 만들고 있었어요. 늦은 게 아니라, 오히려 지금이 적기일 수 있다는 뜻이었습니다. 실제로 이직을 앞둔 일주일 동안, 저는 클로드를 만나 ‘바이브 코딩’을 배웠습니다. 막연하기만 하던 생각을 실제 프로덕트로 만들면서, 직장인이 아니라 사업가로서의 꿈도 확장될 수 있다는 걸 몸으로 느꼈어요. AI는 도구를 넘어 친구이자 동료이자 선생님이 됐습니다.

아무것도 모르던 제가, 일주일 만에 쇼핑몰을 만들었습니다

그래서 직접 테스트해 봤습니다. ‘트라이픽(TRYPICK)’이라는 아동복 위탁 쇼핑몰을 만든 거예요. 공급사에서 상품을 쇼핑몰에 올리는 작업을 자동화했고, 재고는 하루 세 번 자동으로 체크되게 했습니다. 발주도 마지막 클릭 직전까지 자동으로 흘러가게 만들었고요.

물론 한 번에 된 건 절대 아닙니다. 자동 업로드가 엉뚱한 카테고리에 상품을 꽂아 넣질 않나, 재고 숫자가 안 맞아 새벽에 다시 붙잡고 있질 않나. 그야말로 우당탕탕이었어요. 광고 자동화는 아직도 좀 어려워서 붙들고 있는 중입니다.

그런데 신기한 건, 막힐 때마다 AI에게 “이건 왜 이래?”라고 물으면 같이 답을 찾아갔다는 거예요. 혼자였다면 진작 포기했을 일을, 옆에 동료가 있으니 끝까지 갔습니다. 그렇게 이 모든 게 일주일 안에 가능했어요. 코딩이라곤 아무것도 모르던 제가 이 정도라면, 조금만 더 공부하면 못 할 게 없겠다는 확신이 생겼습니다.

그래서, 현장에서 이렇게 적용하기로 했습니다

책에서 얻은 깨달음을 저는 두 갈래로 실행에 옮기는 중입니다.

첫째, AI를 ‘관계’로 대하기. 매번 새 창에서 처음부터 설명하지 말고, 제 맥락·말투·목표를 꾸준히 한 도구에 쌓아가는 것. 관계가 곧 데이터가 되고, 그 데이터가 저만의 자산이 됩니다. 바꾸기 아까운 AI 한 명을 제대로 키우는 게, 똑똑한 AI 열 개를 얕게 쓰는 것보다 낫더라고요.

둘째, 직장에서 AI 시대의 3가지 역량 키우기. 요즘 친구들은 리더보다 창업·1인 기업·사이드잡을 꿈꿉니다. 그 마음 이해하지만, 직장은 ‘돈을 받으면서 배우는 곳’이에요. AI 시대에 특히 요구되는 세 가지를, 저는 새 팀에서 팀원들과 함께 키워가려 합니다.

1. 문제 정의력 — AI에게 무엇을 시킬지 정확히 정의하는 힘. AI는 답을 잘 내지만, 애초에 ‘무엇을 풀어야 하는가’는 사람이 정해야 합니다. 이걸 가장 빨리 배우는 곳이 진짜 고객과 진짜 매출이 걸린 직장이에요.
2. AI 오케스트레이션 — 여러 AI와 사람을 지휘해 하나의 결과로 엮는 힘. 팀을 이끌어 본 경험이 곧 AI를 지휘하는 감각으로 이어진다는 걸, 저는 현장에서 체감했습니다.
3. 암묵지 축적 — 매뉴얼에 없는, 현장에서 부딪히며 쌓이는 감각. “이 고객은 이럴 때 이렇게 반응하더라” 같은 건 책에도, AI에게도 없습니다. 오직 부딪혀 본 사람의 몸에만 남아요.

이 셋은 책상이 아니라 현장에서, 동료와 부대끼며 쌓입니다. 그래서 저는 새로 합류한 곳에서 새 팀원들과 함께 이 세 가지를 의식적으로 키워가기로 했어요. 창업은 그다음에 해도 늦지 않습니다. 아니, 이 역량을 갖춘 채로 시작해야 진짜 살아남더라고요.

오늘의 한 줄

자주 묻는 질문 (FAQ)

Q. ‘AI션십’이 정확히 무슨 뜻인가요?

A. 김수민 작가가 책 『AI션십』에서 제시한 개념으로, AI와 인간이 맺는 ‘관계’ 그 자체가 비즈니스의 핵심 자산이 되는 흐름을 말합니다. 차별화의 기준이 ‘얼마나 똑똑한가’에서 ‘얼마나 깊은 관계를 맺는가’로 옮겨간다는 관점이에요.

Q. 지금 쓰는 AI를 바꾸지 않는 게 손해 아닌가요?

A. 꼭 그렇진 않습니다. 한 도구에 내 맥락·말투·목표가 쌓이면 그 자체가 ‘나만의 데이터 자산’이 됩니다. 똑똑한 AI 열 개를 얕게 쓰는 것보다, 바꾸기 아까운 한 명을 깊게 키우는 편이 더 강력할 수 있어요. 다만 핵심 작업은 가끔 다른 모델과 비교해 검증해 보는 걸 권합니다.

Q. 비개발자도 AI로 쇼핑몰 같은 걸 만들 수 있나요?

A. 네. 저도 코딩을 전혀 모르던 상태에서 ‘바이브 코딩’으로 일주일 만에 위탁 쇼핑몰의 상품 등록·재고 체크·발주 흐름을 자동화했습니다. 한 번에 매끄럽게 되진 않았지만, 막힐 때마다 AI에게 물으며 끝까지 갈 수 있었어요. 완성도보다 ‘일단 부딪혀 보는 경험’이 먼저입니다.

---

✍️ 우당탕탕 우팀장 (우민경 · Kayden) — 14년차 B2B 세일즈 리더
현장에서 부딪히며 배운 것들을, AI 시대를 살아가는 분들과 나눕니다.

※ 본문에 인용한 통계와 개념은 김수민 작가의 『AI션십』 및 관련 자료를 참고한 것으로, 책의 해석은 저자의 관점이며 수치는 출처에 따라 달라질 수 있습니다.

저는 커머스와 건자재 도메인을 거쳐 지금은 핀테크 영역에서 정산·팩토링·금융 확장 업무를 하고 있습니다. 그 과정에서 계속 따라붙은 질문이 하나 있었어요. “왜 네이버도, 쿠팡도, 토스도 전부 ‘Pay’를 만들까?” 처음엔 단순히 ‘편의성을 높이는 기능’이라고만 생각했습니다. 그런데 『결제는 어떻게 세상을 바꾸는가(Payment Power)』를 읽고 그 생각이 완전히 바뀌었습니다.

결제는 ‘기능’이 아니라 ‘구조’였다

이 책에서 가장 크게 배운 한 문장은 이것입니다. “돈이 아니라, 돈이 이동하는 방식이 세상을 바꾼다.” 우리는 돈을 자산으로 이해하지만, 실제로 경제를 움직이는 것은 ‘결제 흐름’입니다. 급여가 들어오는 방식, 고객이 결제하는 순간, 거래가 완료되는 구조 — 이 모든 것이 결제예요. 그리고 이 흐름을 설계하는 기업이 시장의 주도권을 가져갑니다.

Pay를 가진 기업은 ‘고객의 마지막 순간’을 통제한다

고객의 행동은 결국 결제로 끝납니다. 유입 → 탐색 → 선택 → 결제. 이 중 결제는 매출이 발생하는 순간이자, 고객의 선택이 확정되는 순간입니다. 그래서 Pay는 단순 기능이 아니라 비즈니스의 ‘완성 지점’이에요. 결제를 가진 기업은 고객 여정의 마지막 한 칸을 직접 쥐게 됩니다.

Pay가 있고 없고에 따라 ‘다른 사업’이 된다

특히 인상 깊었던 건, 같은 플랫폼이라도 결제가 있느냐에 따라 완전히 다른 사업이 된다는 점이었습니다.

• Pay가 없는 경우 — 광고 중심 수익, 외부 결제에 의존 → 고객을 다른 곳으로 ‘보내는’ 구조
• Pay가 있는 경우 — 결제 수수료 + 구매 데이터 + 금융 확장 → 고객을 끝까지 ‘붙잡는’ 구조

이 차이는 단순한 기능 차이가 아니라 비즈니스 모델 자체의 차이였습니다.

결제는 ‘거래’가 아니라 ‘데이터’다

이 책을 읽기 전까지 저는 결제를 ‘거래’로만 생각했습니다. 하지만 지금은 이렇게 이해해요. 결제는 고객의 ‘행동 데이터’입니다. 검색은 관심이고 클릭은 탐색이지만, 결제는 선택입니다. 결제 데이터를 가진 기업은 고객을 ‘이해하는’ 수준을 넘어 ‘예측할 수 있는’ 위치에 서게 됩니다. 이 부분이 제게 가장 큰 인사이트였습니다.

Pay는 가장 강력한 ‘락인(Lock-in)’ 장치다

또 하나 배운 점은 ‘락인(Lock-in)’입니다. Pay는 한 번 쓰기 시작하면 쉽게 바꾸지 않아요. 카드 등록, 계좌 연결, 자동결제, 포인트 적립 — 이 모든 것이 쌓이면서 고객은 자연스럽게 한 플랫폼에 머무릅니다. 그래서 Pay는 편의 기능이 아니라 고객 관계를 유지하는 전략 장치였습니다.

그래서 제 일과 어떻게 연결되는가

책의 흐름을 정리하면 빅테크는 이렇게 움직이고 있었습니다. 결제를 먼저 확보하고 → 데이터를 축적하고 → 금융으로 확장한다. 결제는 끝이 아니라 시작이었어요. 그리고 이 구조는 제가 지금 핀테크에서 하고 있는 정산·팩토링·금융 확장 업무와 정확히 맞닿아 있었습니다. Pay는 수익을 만드는 도구가 아니라, 성장을 설계하기 위한 기반이었던 겁니다.

자주 묻는 질문 (FAQ)

Q. 네이버·쿠팡·토스는 왜 자체 ‘Pay’를 만들까요?

결제가 비즈니스의 완성 지점이기 때문입니다. 자체 Pay를 가지면 결제 수수료뿐 아니라 구매 데이터를 확보하고 금융으로 확장할 수 있어, 고객을 외부로 보내지 않고 플랫폼 안에 끝까지 붙잡는 구조를 만들 수 있습니다.

Q. 결제 데이터가 왜 그렇게 중요한가요?

검색은 관심, 클릭은 탐색이지만 결제는 ‘선택’이기 때문입니다. 실제로 돈을 지불한 행동 데이터를 가진 기업은 고객을 이해하는 수준을 넘어 예측할 수 있는 위치에 서게 됩니다.

Q. 『결제는 어떻게 세상을 바꾸는가』의 핵심 메시지는?

“돈은 가치지만, 결제는 권력이다”로 요약됩니다. 돈은 가지고 있는 것이고 결제는 흐르게 하는 것이며, 결국 시장을 바꾸는 것은 그 흐름을 설계하는 쪽이라는 통찰입니다.

---

이 글을 쓴 우민경(Kayden)은 한샘·오늘의집을 거쳐 현재 핀테크 영역에서 정산·팩토링·금융 확장을 다루는 14년차 B2B 세일즈 리더입니다. 책에서 길어 올린 비즈니스 원리와 현장 적용은 사유의 디코딩에 기록합니다.

‘조직 문화가 중요하다’는 건 모든 리더가 압니다. 진짜 어려운 건 “그래서 어떻게 만드느냐”예요. 결론부터 말하면, 문화는 주입식으로 강요하는 게 아니라 팀에 맞는 핵심 원칙을 정하고, 그것을 실행 가능하게 만드는 것입니다. 저는 네 곳의 회사에서 이걸 직접 해봤어요.

저는 우민경(Kayden), 한샘리하우스에서 10년 넘게 일한 뒤 스타트업과 오늘의집을 거쳐 지금은 쿠팡 핀테크에서 일하는 14년차 B2B 세일즈 리더입니다. 회사를 옮길 때마다 가장 먼저 고민한 건 언제나 “이 팀에는 어떤 문화가 필요한가”였습니다.

아마존과 쿠팡을 키운 ‘플라이휠 전략’이란?

쿠팡으로 이직한 뒤, 저는 이 회사를 깊이 이해하고 싶었습니다. ‘한국의 아마존’이라 불리는 만큼, 아마존을 공부하면 답이 보일 것 같았어요. 그때 읽은 책이 『아마존 언바운드(Amazon Unbound)』와, 박선희 기자가 쓴 쿠팡 이야기 『다이브 딥(Dive Deep)』입니다.

두 회사 모두 플라이휠(Flywheel) 전략으로 성장했습니다. 플라이휠은 처음 돌릴 땐 큰 힘이 필요하지만, 일정 속도에 도달하면 스스로 가속이 붙어 멈추기 어려운 ‘완벽한 선순환 구조’를 뜻해요. 아마존의 플라이휠은 이렇게 돕니다.

• 낮은 가격 제공 → 더 많은 고객 유입 → 판매자 증가
• → 상품 다양성 증가 → 더 나은 고객 경험 → 규모의 경제
• → 운영 비용 절감 → 다시 더 낮은 가격 (선순환 시작)

쿠팡도 로켓배송·쿠팡이츠·자체 물류로 빠르고 신뢰할 수 있는 경험을 제공하며 같은 선순환을 가속해 왔습니다. 그리고 이 선순환의 바탕에는 ‘원칙이 일을 이끄는 조직’이 있었습니다.

쿠팡은 어떻게 문화를 ‘시스템’으로 만들었나 — 15가지 리더십 원칙

쿠팡은 단순한 이커머스 기업이 아니라, 조직 문화를 철저히 시스템화한 기업입니다. 그 핵심이 15가지 리더십 원칙이에요. 특히 책 제목이기도 한 Dive Deep은 표면만 보지 않고 작은 부분까지 집요하게 파고들어 문제의 근본 원인을 찾는 태도를 뜻합니다.

• Wow the Customer — 고객을 모든 결정의 시작과 끝으로
• Ruthless Prioritization — 반드시 이겨야 하는 하나에 집중
• Dive Deep — 의문을 남기지 않는 완벽한 이해
• Think Systematically — 겉핥기가 반복되지 않는 프로세스
• Deliver Results with Grit — 시작한 일을 반드시 끝내는 집념
• Disagree and Commit — 건설적 대립 후 헌신
• Influence without Authority — 지위가 아닌 지식이 권위
• 그 외 Simplify, Hire and Develop the Best, Aim High and Find a Way, Learn Voraciously, Demand Excellence, Move with Urgency, Hate Waste, Company-wide Perspective

그래서 문화는 어떻게 만드나요? — 제가 4곳에서 심은 방법

핵심은 똑같습니다. 팀 상황에 맞는 원칙을 정하고, 매일 실행되게 만드는 장치를 두는 것. 제가 직접 한 방법이에요.

한샘 — ‘애자일’ 문화로 신생팀을 키우다

신생팀이라 더 빠르고 유연하게 움직여야 했습니다. 그래서 짧은 주기로 실행과 피드백을 반복하는 애자일 방식을 도입해, 문제를 빠르게 인식하고 팀원들과 긴밀히 협업하며 결과를 계속 개선했어요. 그 결과 신규 상권 개척을 성과로 증명했습니다.

한국공간데이터 — “이봐, 해봤어?”로 도전 문화를 심다

첫 스타트업 이직 때, 정주영 회장의 “이봐, 해봤어?”를 포스터로 만들어 벽에 붙였습니다. 기존 틀을 깨고 일단 시도하는 게 얼마나 중요한지 전하고 싶었거든요. 나중엔 오히려 팀원들이 제가 주저할 때마다 “이봐, 해봤어?”라고 되물었고, 그렇게 도전 문화가 퍼지며 클리니어위드 가맹사업을 빠르게 런칭·성공시켰습니다.

오늘의집 — “최고의 복지는 최고의 동료”

팀원 대부분이 10년 이상 경력의 베테랑이라, 성장 마인드셋을 더 강화해야 했습니다. 그래서 “서로에게 자극이 되는 동료가 되자”를 목표로, 매주 가장 큰 자극을 받은 동료를 추천하는 문화를 도입했어요. 자연스럽게 서로 존중하고 배우며 함께 성장하는 팀이 됐습니다.

쿠팡 — “Dive Deep”, 그게 뭐든 답을 찾아낸다

지금 우리 팀은 새로운 문제를 풀어야 하는 상황입니다. 그래서 끝까지 물고 늘어져 근본 원인을 찾아내고, 고객이 “WOW!” 할 경험을 만들어야 해요. 우리 딥다이버(Deep Diver)들의 한마디는 이겁니다 — “그게 뭐든, 우리는 답을 찾아낼 겁니다.”

오늘의 한 줄 — 핵심 요약

• 문화는 주입이 아니라, 팀에 맞는 ‘핵심 원칙 + 실행 장치’로 만든다.
• 아마존·쿠팡의 성장 엔진은 선순환을 만드는 ‘플라이휠’이다.
• 좋은 문화는 결국 ‘근본까지 파고드는(Dive Deep)’ 태도에서 나온다.

자주 묻는 질문 (FAQ)

Q. 리더가 조직 문화를 어떻게 만드나요?

문화를 말로 강요하는 게 아니라, 팀 상황에 맞는 핵심 원칙을 정하고 그것이 매주 실행되도록 구체적인 장치(예: 동료 추천, 짧은 피드백 주기)를 두는 것이 핵심입니다.

Q. 플라이휠 전략이란 무엇인가요?

처음엔 큰 힘이 들지만 일정 속도에 이르면 스스로 가속이 붙는 선순환 구조입니다. 아마존·쿠팡은 ‘낮은 가격 → 고객 증가 → 판매자·상품 증가 → 더 나은 경험 → 비용 절감 → 다시 낮은 가격’의 플라이휠로 성장했습니다.

Q. 쿠팡의 ‘Dive Deep’은 무슨 뜻인가요?

쿠팡의 15가지 리더십 원칙 중 하나로, 표면적 현상만 보고 판단하지 않고 작은 부분까지 집요하게 파고들어 문제의 근본 원인을 찾아 해결하는 태도를 뜻합니다.

---

조직 문화와 성장 전략에 관심 있는 리더라면 『아마존 언바운드』와 『다이브 딥』 두 권을 꼭 추천드려요. 문화는 거창한 구호가 아니라, 오늘 우리 팀에 맞는 작은 원칙 하나를 정하고 실행하는 데서 시작됩니다.

이 글을 쓴 우민경(Kayden)은 한샘·오늘의집·쿠팡을 거친 14년차 B2B 세일즈 리더입니다. 더 많은 이야기는 소개 페이지에서, 같은 결의 글은 사유의 디코딩에서 보실 수 있어요.