[카테고리:] 사유의 디코딩

이번 추석 연휴에 목, 금, 토, 일 나흘을 쉬었습니다.

그 나흘 동안 책을 거의 못 읽었습니다.

안 읽은 게 아니라 못 읽었습니다. 명절이었으니까요.

그런데 이상한 일이 생겼습니다. 쉬었는데 불안해졌습니다.

연휴가 끝나고 이번 주부터 아침에 일찍 일어나 사마천 『사기』를 한 시간씩 읽기 시작했습니다.

그러니까 세상이 좀 밝아 보입니다. 진짜로요.

그 불안과 그 밝음 사이에 책 한 권이 있었습니다.

『찰리 멍거 바이블 완결판』(김재현·이건, 에프엔미디어)입니다.

이 책을 덮고 나서 제가 제일 먼저 한 생각은 이거였습니다.

멍거를 만난 것 같다.

그래서 바로 『가난한 찰리의 연감』도 사서 읽기 시작했습니다.

한 번 빠지면 끝까지 가는 편입니다.

1. 이 책은 어떤 책인가

워런 버핏의 동업자, 버크셔 해서웨이의 설계자.

2023년 11월, 100세 생일을 한 달 앞두고 세상을 떠난 찰리 멍거의 강연과 주주총회 발언을 주제별로 엮은 책입니다.

머니투데이 김재현 기자와, 버핏·멍거 저작물 번역의 권위자인 이건 번역가가 엮고 해설을 붙였습니다.

완결판은 2026년 8월에 나온 468쪽 양장본입니다.

2022년 초판에 별세 2주 전 CNBC 마지막 인터뷰와 알려지지 않은 마지막 시간들이 더해졌습니다.

구성은 이렇습니다.

장	내용
1장	찰리 멍거는 누구인가 — 추모글, 마지막 시간들
2장	투자의 정수 — 패리뮤추얼, 4할 타자, 투자 4단계
3장 ← 제 글의 축	멍거의 핵심 필터 — 올바른 기질과 끊임없는 학습, ‘격자틀 인식 모형’의 중요성
4장	사례로 배우는 투자 전략 — 집중투자, 원칙 체크리스트
5장	오판의 심리학 — 확증 편향을 넘어선 방법
6장	육성으로 배우는 멍거 — 주총 질의응답, 마지막 인터뷰
부록	찰리 멍거가 남긴 인생 교훈 열 가지, 어록, 연혁

부록의 인생 교훈 열 가지는 이렇습니다.

뒤집어 생각하기, 인센티브의 힘, 능력 범위에 머물기, 최고의 기회를 기다렸다 낚아채기, 맹목적 이념의 해악, 그리고 평생학습까지.

열 가지 다 좋았습니다.

그런데 저를 정확히 찌른 건 두 개였습니다.

격자틀 인식 모형과 평생학습.

왜 이 두 개였는지 말씀드리려고 이 글을 씁니다.

2. 저는 10년 동안 망치 한 자루만 들고 있었습니다

저는 한샘에 10년 넘게 있었습니다.

평범한 영업사원으로 들어가서 수도권 최초 여성 리하우스 팀장이 됐습니다.

그 10년 동안 정말 깊이 배웠습니다. 이건 지금도 제 자산이고, 후회하지 않습니다.

문제는 다른 데서 생겼습니다.

어느 순간부터 세상이 두 가지로만 보이기 시작했습니다.

인테리어. 그리고 대리점 관리.

새로운 사업 이야기를 들으면 머릿속에서 자동으로 대리점 구조로 번역됐습니다.

조직 문제를 보면 시공 현장 관리로 치환됐고요.

저는 그게 실력이라고 생각했습니다. 빨리 이해하는 거니까요.

멍거는 이 상태에 이름을 붙여뒀습니다.

“망치를 든 사람에게는 모든 문제가 못으로 보인다.”

이 문장에서 저는 잠깐 멈췄습니다.

나쁜 말로 읽히지 않았거든요.

망치는 좋은 도구고, 그걸 10년 갈아 날카롭게 만든 것도 잘한 일입니다.

다만 못이 아닌 게 앞에 놓였을 때, 망치만 든 사람은 그것도 못이라고 우깁니다.

그게 무서운 겁니다.

3. 그 망치가 힘이기도 했습니다

공정하게 말씀드리면, 그 망치 덕분에 다음 문이 열렸습니다.

한샘을 나와 한국공간데이터라는 스타트업으로 갔습니다.

거기서 가맹사업 하나를 기획하고, 모집하고, 육성하는 일까지 했습니다.

0에서 1을 만드는 일이었죠.

그게 가능했던 건 대리점이라는 구조를 몸으로 알고 있었기 때문입니다.

10년짜리 망치가 정확히 필요한 자리였습니다.

그래서 저는 한동안 확신했습니다. 깊이 파면 어디서든 통한다.

4. 그런데 다음 회사에서 이상한 걸 봤습니다

그다음에 오늘의집(버킷플레이스)에 들어갔습니다.

O2O 영업 조직을 만드는 일이었습니다.

거기서 저는 예상하지 못한 걸 봤습니다.

이 업계 사람들 상당수가 저와 같은 출신이었습니다.

한샘에서 넘어온 분들이 많았습니다.

좋은 분들이고, 다 실력 있는 분들이었습니다.

문제는 사람이 아니었습니다.

회의가 편했습니다.

용어도 같고, 문제를 보는 각도도 같고, 결론에 닿는 속도도 빨랐습니다.

그런데 몇 달 지나고 이상한 느낌을 받았습니다.

우리가 도달하는 결론이, 결국 우리가 떠나온 곳과 비슷해지고 있었습니다.

새로운 걸 만들러 온 사람들이 모여서, 익숙한 구조를 다시 짓고 있었습니다.

이건 누가 게을러서 생긴 일이 아닙니다.

같은 망치를 든 사람들끼리 모였을 때 자연스럽게 일어나는 일입니다.

아무도 다른 도구를 안 들고 있으면, 다른 방법이 존재한다는 걸 아무도 말할 수 없습니다.

이걸 멍거의 책에서 읽었을 때 저는 제 이야기라고 생각했습니다.

그 방에서 저도 망치를 들고 있던 한 명이었으니까요.

5. 멍거의 답 — 공구함을 늘리십시오

멍거의 처방은 단순합니다.

망치를 버리라고 하지 않습니다.

다른 도구를 같이 가지라고 합니다.

“여러 학문에 걸쳐 다양한 역량을 갖추면 다양한 도구를 보유하게 되므로, 망치 든 사람 편향으로 인한 인식 오류를 제한할 수 있을 것입니다.”

이게 격자틀 인식 모형(Latticework of Mental Models)입니다.

책 3장의 핵심이고, 제가 이 책에서 가장 오래 붙들고 있던 개념입니다.

격자틀은 이렇게 생겼습니다.

역사, 심리학, 수학, 공학, 생물학, 물리학, 화학, 통계학, 경제학 같은 전통적인 학문에서 분석 도구와 방법론을 하나씩 빌려와 바느질로 꿰맨 하나의 틀입니다.

멍거는 이렇게 말했습니다.

주요 모형 80~90개에 세상을 살아가는 지혜의 약 90%가 들어 있습니다.

중요한 건 격자틀이라는 단어입니다.

벽돌을 쌓는 게 아니라 실을 꿰는 겁니다.

지식을 많이 모으라는 말이 아닙니다.

다른 분야에서 온 것들이 서로 이어질 때 비로소 틀이 됩니다.

실이 한 방향뿐이면 격자가 안 됩니다.

가로와 세로가 있어야 만나거든요.

그리고 하나 더.

멍거 본인이 그렇게 살았습니다.

캘리포니아공대에서 기상학을 배우고, 하버드 로스쿨을 나와 변호사로 일하다가 투자자가 됐습니다.

경영대를 나오지 않은 사람이 투자 대가가 된 이유가 여기 있다고 생각합니다.

그는 투자를 투자로만 보지 않았습니다.

6. 그래서 저는 도메인을 옮겨 다녔습니다

제 커리어를 나열하면 좀 산만해 보입니다.

인테리어·리모델링 → 공간 데이터와 가맹사업 → O2O 커머스 → 핀테크 → 공유오피스.

예전에는 이걸 설명하는 게 불편했습니다.

한 우물을 못 판 사람처럼 보일까 봐요.

지금은 다르게 봅니다. 저는 공구함을 채우고 있었습니다.

도메인	제 공구함에 들어온 도구
인테리어 · 리모델링	현장, 시공, 대리점이라는 망치
공간 데이터 · 가맹	0에서 1을 세우는 설계도
O2O 커머스	플랫폼이 사람을 움직이는 지렛대
핀테크	돈이 흐르는 구조와 리스크라는 자
공유오피스	공간이 가치로 바뀌는 긴 시간축

이게 격자틀인지는 아직 모릅니다.

실이 몇 개 꿰였을 뿐이겠죠.

그래도 망치 하나만 들고 있던 때와는 분명히 다릅니다.

7. 직장이라는, 돈 주는 학교

여기서 솔직한 고민 하나를 꺼내겠습니다.

저도 사업을 해야 하나 하는 고민을 합니다.

책을 읽다 보면 내가 서행차선에 올라탄 게 아닐까 싶은 날이 있습니다.

근로자로 사는 게 느린 길처럼 보이는 날이요.

그런데 멍거를 읽고 나서 이 고민의 각도가 조금 바뀌었습니다.

배움이라는 기준으로 보면, 직장은 꽤 좋은 자리입니다.

제가 다닌 회사들은 저에게 월급을 주면서 세상 하나씩을 보여줬습니다. 인테리어라는 세상, 가맹이라는 세상, 플랫폼이라는 세상, 금융이라는 세상, 부동산이라는 세상.

이걸 제 돈으로 배우려면 얼마가 들었을까요.

저는 각각 몇 년짜리 수업을 수업료를 받으면서 들었습니다.

사업을 한다면 저는 하나의 세상에 전부를 걸어야 합니다.

그건 깊이에는 좋지만 격자틀에는 불리합니다. 망치가 다시 하나가 되니까요.

그래서 요즘 제 답은 이렇습니다.

언젠가 할 수도 있습니다.

다만 지금은 급하게 서행차선이라고 단정하지 않기로 했습니다.

지금 이 자리는 느린 차선이 아니라 수업 중일 수도 있습니다.

8. 두 번째 가르침 — 독서도 복리입니다

두 번째로 저를 찌른 건 평생학습입니다.

멍거의 말 중에 제가 제일 오래 붙들고 있는 건 이겁니다.

“만일 워런 버핏이 컬럼비아 경영대학원을 졸업한 후 새로 배운 것이 전혀 없다면, 버크셔는 현재 모습의 희미한 그림자에 불과할 것입니다.”

버핏이 이미 천재였는데도 그렇다는 겁니다.

멍거는 버핏을 학습 기계라고 불렀습니다.

그리고 멍거는 독서의 혜택이 시간이 지남에 따라 기하급수적으로 늘어난다고 말합니다.

즉 독서도 복리 이자와 같다는 거죠.

저는 책을 읽기 시작한 지 4년 조금 넘었습니다. 늦게 시작했습니다.

그런데 최근에 확실히 달라진 게 하나 있습니다.

책이 다른 책과 붙기 시작했습니다.

『빌딩 투자 시크릿』에서 본 선순환 고리가 짐 콜린스의 플라이휠과 붙었습니다.

멍거의 망치 든 사람 편향이 제 한샘 10년에 붙었습니다.

그리고 그게 다시 오늘의집 회의실에 붙었습니다.

이게 복리의 정체라고 생각합니다.

책 한 권이 한 권으로 끝나면 덧셈입니다.

그런데 앞에 읽은 것과 붙으면 곱셈이 됩니다.

그래서 늘어나는 건 지식의 양이 아니라 연결의 수입니다.

그리고 복리에는 무서운 조건이 하나 있습니다. 끊으면 안 됩니다.

나흘 못 읽었을 때 제가 불안했던 이유를 이제야 알겠습니다.

나흘치 지식이 아까웠던 게 아닙니다.

복리가 끊기는 감각이었습니다.

9. 리더로서 제가 하려는 것

여기까지는 제 이야기입니다.

그런데 저는 팀을 맡고 있고, 망치 하나만 쥐여주는 리더가 되는 건 쉽습니다. 그게 제일 빨리 성과가 나거든요.

그래서 다음 세 가지를 해보려고 합니다. 거창한 건 하나도 없습니다.

할 것	구체적으로
① 다른 방의 말 듣기	우리 조직 밖 사람에게 같은 문제를 물어봅니다. 운영은, 공간은, 재무는 이 문제를 무엇이라고 부르는지. 답을 얻으려는 게 아니라 다른 이름을 얻으려는 것입니다.
② 우리 망치 이름 붙이기	우리 팀이 습관적으로 쓰는 프레임을 소리 내어 말합니다. “우리는 이걸 늘 이렇게 봅니다.” 이름이 붙으면 그때부터 선택이 됩니다. 그 전까지는 그냥 공기입니다.
③ 한 분야 밖의 책	세일즈·리더십 책만 읽지 않습니다. 역사, 심리학, 생물학 쪽 한 권을 끼워 넣습니다. 이번엔 사마천 『사기』입니다. 세일즈와 아무 상관 없어 보여서 고른 책입니다.

세 번째가 제일 중요하다고 생각합니다.

상관 없어 보이는 책이 격자틀의 세로실이 됩니다.

가로실만 백 개 있어도 격자는 안 만들어집니다.

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3줄 요약

1. 한 분야를 10년 깊이 배우면 그 10년이 벽이 됩니다. 멍거는 이걸 ‘망치 든 사람 편향’이라고 불렀습니다. 저는 한동안 세상이 인테리어와 대리점 관리로만 보였고, 같은 출신끼리 모인 회의실에서 결국 떠나온 곳과 비슷한 구조를 다시 짓고 있었습니다.
2. 해법은 망치를 버리는 게 아니라 공구함을 늘리는 것입니다. 여러 학문의 도구를 빌려와 꿰맨 틀이 격자틀 인식 모형입니다. 핵심은 양이 아니라 서로 다른 것들 사이의 연결입니다.
3. 그리고 평생학습. 멍거는 독서도 복리라고 했습니다. 독서 4년차인 저도 이제 책이 다른 책과, 그리고 제 일상과 붙는 걸 느낍니다. 복리의 유일한 조건은 끊지 않는 것입니다. 나흘 못 읽고 불안했던 건 그래서였습니다.

배운다는 건 정말 기쁜 일입니다.

그리고 저는 배우는 데 돈을 받는 자리에 있습니다.

이걸 알아차린 것만으로도 이 책값은 이미 뽑았다고 생각합니다.

2019년에 4,100원이던 강남역 아메리카노가 2026년에는 5,500원이 됐습니다. 7년간 약 34% 올랐습니다. 같은 기간 한국 근로자의 명목 임금은 약 22% 올랐습니다.

숫자는 커졌는데 살 수 있는 건 줄었습니다. 그래서 인플레이션을 ‘총 없는 강도’라고 부릅니다. 누가 가져갔는지 모르는데, 줄어든 것만은 확실하니까요.

이 책을 덮고 남은 문장은 경제 이야기가 아니었습니다

『인플레이션은 누구를 부자로 만드는가』를 덮고 제 머릿속에 남은 건 물가 전망이 아니라 이 한 줄이었습니다.

“지식은 두려움의 가장 강력한 해독제다.” — 랄프 왈도 에머슨

불확실하다는 말은 결국 모른다는 뜻입니다. 모르면 두렵고, 두려우면 멈춥니다. 제가 본 조직들은 위기 자체보다 위기 앞에서 멈춰 있던 시간에 더 많은 걸 잃었습니다.

그래서 저는 불안할수록 시나리오를 먼저 세웁니다. 이렇게 되면 A, 저렇게 되면 B. 대응 방안이 머릿속에 있으면 어떤 상황이 와도 결국 해낼 수 있다고 믿습니다. 책을 읽는 이유도 같습니다. 좋은 책은 내가 미처 그리지 못한 시나리오를 대신 그려줍니다.

이 책이 바꿔놓은 질문

저자 신환종 님은 20년 넘게 채권·크레딧 시장을 연구해온 분입니다. 그래서인지 이 책의 질문이 다릅니다.

보통의 물가 책은 “얼마나 오를까”를 묻습니다. 이 책은 “이 국면에서 누가 부자가 되는가”를 묻습니다.

인플레이션은 모두를 똑같이 가난하게 만들지 않습니다. 부를 재배치합니다. 구조를 이해한 사람과 그렇지 못한 사람의 격차는 시간이 갈수록 벌어집니다. 조용히, 매일 조금씩.

세 개의 변수 — AI · 지정학 · 디지털금융

저는 이 책을 세 가지 변수로 읽었습니다.

① AI — 같은 변수가 양방향으로 작동한다

AI는 데이터센터, 전력, 반도체 같은 거대한 물리 인프라를 요구합니다. 그래서 단기적으로는 물가를 밀어 올립니다. 하지만 생산성이 본격적으로 터지면 반대로 물가를 끌어내릴 수도 있습니다. 하나의 변수가 양쪽으로 다 열려 있습니다.

② 지정학 — 싸게 만들던 시대의 끝

미·중 패권 경쟁과 탈세계화로 공급망이 재편되고 있습니다. 어디서든 가장 싸게 만들던 시대가 끝나면 비용은 구조적으로 올라갑니다. 에너지와 식량을 수입에 크게 의존하는 한국은 더 민감할 수밖에 없습니다.

③ 디지털금융 — 게임의 룰이 바뀌었다

스테이블코인 같은 디지털 화폐는 돈이 움직이는 방식 자체를 바꾸고 있습니다. 금리 하나로 통제하던 시대와는 룰이 달라졌다는 이야기입니다.

정답이 하나가 아니라서 좋았던 책

저자는 2030년까지 물가상승률 3~4%대의 ‘중물가’ 시대를 예상합니다. 동시에 2030년 무렵 공급 과잉으로 강한 디스인플레이션이 올 가능성도 닫지 않습니다.

그래서 주식 60·채권 40이라는 오래된 공식 대신, 어느 쪽으로 가도 버틸 수 있는 ‘인플레이션 적응형 포트폴리오’를 제안합니다. 하나를 맞히는 게 아니라 여러 시나리오에 대비하는 방식입니다.

솔직히 아쉬운 점도 있습니다. 모든 변화를 투자 기회로 읽다 보니, 물가 때문에 하루가 버거운 생활자의 시선은 조금 멀게 느껴집니다. 그래도 불편한 질문을 외면하지 않는 것부터가 시작이라고 생각합니다.

그런데 왜 ‘리더’가 읽어야 할까요

저는 세일즈 조직을 이끌고 있습니다. 이 책을 읽는 내내 투자가 아니라 조직이 떠올랐습니다. 리더에게 그대로 옮겨지는 이야기가 다섯 가지 있었습니다.

1. 목표는 하나, 시나리오는 세 개

대부분의 조직은 목표 숫자 하나를 세우고 달립니다. 그런데 시장은 우리 계획대로 움직이지 않습니다.

저자가 물가를 ‘중물가’와 ‘디스인플레이션’ 양쪽으로 열어두듯, 리더도 목표 옆에 최소 세 개의 시나리오를 둬야 합니다. 잘 풀릴 때, 평범할 때, 꺾일 때. 각각 무엇을 먼저 할지 미리 정해두면 위기가 와도 회의실이 조용해집니다. 이미 답을 갖고 있으니까요.

2. 통제할 수 있는 변수와 없는 변수를 나눠라

금리, 전쟁, 기술 혁명은 개인이 통제할 수 없습니다. 저자는 이걸 탓하는 데 지면을 쓰지 않고, 그 안에서 무엇을 쥘 수 있는지를 묻습니다.

세일즈도 같습니다. 시장 수요, 리드 유입량, 경쟁사 가격은 우리 손 밖에 있을 때가 많습니다. 하지만 전환율, 미팅의 질, 제안의 속도는 우리가 바꿀 수 있습니다. 리더의 에너지는 통제 가능한 쪽에 써야 하고, 팀의 불안도 그쪽으로 옮겨줘야 합니다.

3. 60/40 공식이 무너지듯, 과거의 성공 방정식도 무너진다

수십 년간 황금률이던 투자 공식이 더 이상 유효하지 않다고 합니다. 조직의 플레이북도 마찬가지입니다.

“예전엔 이렇게 하면 됐어”는 리더가 가장 조심해야 할 말입니다. 작년에 통했던 화법, 영업 동선, 보고 방식이 올해도 통한다는 보장은 없습니다. 좋은 리더는 성공 방정식을 지키는 사람이 아니라 제때 갈아엎는 사람이라고 믿습니다.

4. 파이프라인도 ‘적응형 포트폴리오’여야 한다

자산을 한 바구니에 담지 않듯, 매출도 한 곳에 기대면 흔들립니다. 특정 고객군, 특정 채널, 특정 딜 사이즈에만 의존하는 조직은 변수 하나에 무너집니다.

인바운드와 아웃바운드, 소형 딜과 대형 딜, 신규와 업셀. 어느 한쪽이 꺾여도 다른 쪽이 받쳐주는 구조가 리더가 설계해야 할 조직의 포트폴리오입니다.

5. 인플레이션이 부를 재배치하듯, AI는 역량을 재배치한다

이 책의 핵심 질문을 조직 안으로 가져오면 이렇게 바뀝니다.

“AI는 누구를 성과자로 만드는가.”

같은 시간을 일해도 AI로 준비하고 분석하는 사람과 그렇지 않은 사람의 격차는 이미 벌어지고 있습니다. 물가처럼 조용히, 매일 조금씩. 리더가 할 일은 이 변화를 두려워하게 만드는 게 아니라 팀원 모두가 올라탈 수 있게 길을 여는 것입니다.

리더는 불안을 시나리오로 번역하는 사람입니다

시장이 흔들리면 팀원들은 불안해합니다. 그 불안을 그대로 흘려보내는 리더도 있고, 막연한 긍정으로 덮는 리더도 있습니다.

저는 리더의 역할이 불안을 시나리오로 번역하는 것이라고 생각합니다. “이런 상황이 오면 우리는 이렇게 간다.” 이 한 문장이 팀을 멈추지 않게 만듭니다. 지식이 두려움의 해독제라면, 시나리오는 조직의 해독제입니다.

이런 분께 추천합니다

• 연간 목표 앞에서 막연히 불안한 리더
• 과거의 성공 방식이 더 이상 통하지 않는다고 느끼는 분
• AI·지정학·디지털금융이 내 조직과 커리어에 어떻게 연결되는지 큰 그림이 필요한 분

두려움은 모르는 데서 옵니다. 알면 대응할 수 있고, 대응할 수 있으면 결국 해낼 수 있습니다.

오늘도 시나리오 하나 더 세워봅니다.

— 14년차 내향형 세일즈 리더 우당탕탕 우팀장

셔츠 첫 단추를 잘못 끼워보신 적 있으시죠.

다 끼우고 나서야 압니다. 아래가 한 칸씩 밀려 있고, 옷깃은 삐뚤고, 고치려면 처음부터 다시 풀어야 합니다.

아래쪽에서 아무리 정성껏 맞춰봐야 소용이 없습니다. 첫 칸이 틀렸으니까요.

요즘 저는 세일즈가 그 첫 단추라고 생각합니다.

거창한 말처럼 들리실 수도 있는데, 이 책을 읽고 나서 진짜로 그렇게 생각하게 됐습니다.

1. 저는 오래 ‘단추 개수’를 세고 있었습니다

제가 맡은 조직의 일은 신규 계약입니다. 비어 있는 공간에 새 고객을 모셔 오는 것.

계약이 닫히면 그 고객은 운영을 맡는 다른 조직으로 넘어갑니다. 그 회사가 그 뒤로 어떻게 일하는지, 몇 년을 머무는지는 다른 팀의 숫자고요.

그러다 보니 제가 세는 게 자연스럽게 이렇게 됐습니다.

이번 달에 몇 개 끼웠나. 남은 구멍은 몇 개인가.

틀린 일은 아닙니다. 그게 우리 성적표니까요. 그런데 이렇게만 보면 세일즈는 문을 여는 일이 됩니다. 열면 끝나는 일이요.

문을 여는 일과, 누가 들어올지 고르는 일은 완전히 다른 일인데 말이죠.

2. 건물주를 위해 쓴 책인데, 처음부터 끝까지 ‘사람’ 이야기였습니다

지난번에 같은 저자의 『상업용 부동산 자산관리의 모든 것』을 읽고 글을 한 편 썼습니다. 임차인은 공간을 빌리는 사람이 아니라, 그 공간에서 돈을 벌어야 하는 사람이라는 정의를 배운 책이었습니다.

그 문장이 오래 남아서 같은 저자의 다른 책을 폈습니다. 『빌딩 투자 시크릿』(법률출판사)입니다.

저자는 2004년에 상업용 부동산 업계에 들어와 IFC 서울 자산관리팀과 여의도 파크원 개발 프로젝트를 거친 분입니다. 건물을 사고, 굴리고, 파는 쪽에 20년 가까이 서 있던 사람이죠.

그러니까 이 책은 저를 위해 쓰이지 않았습니다. 건물을 사려는 사람, 산 건물을 굴려야 하는 사람을 위한 책입니다.

그런데 목차 한가운데가 이렇습니다.

PART 4. 우량 임차인이 핵심이다
PART 5. 임대차계약이 빌딩의 가치를 좌우한다
PART 6. 성장 주기별 임차인 관리

빌딩에 투자하는 법을 알려주겠다는 책인데, 한복판 세 파트가 연달아 “누가 들어와 있느냐”입니다.

저는 처음에 이걸 전부 운영의 이야기로 읽었습니다. 임차인을 관리하고, 만족시키고, 재계약을 받아내는 일. 저희 조직 일이 아니라고요.

그러다 PART 4를 다시 봤습니다. ‘우량 임차인이 핵심이다.’

이건 관리하는 이야기가 아니라 확보하는 이야기입니다. 이미 들어와 있는 사람을 어떻게 대할 것인가가 아니라, 애초에 누구를 들일 것인가.

PART 6은 운영의 몫이 맞습니다. 그런데 PART 4는 저희 몫이더군요.

3. 이 책이 그려준 고리

여기가 제가 제일 오래 붙들고 있던 부분입니다.

상업용 부동산의 가치는 벽돌로 매겨지지 않습니다. 그 건물이 벌어들이는 운영 수익으로 매겨집니다. 운영 수익은 임대료가 쌓여 만들어지고, 임대료는 임차인이 냅니다.

이 세 문장을 이어 붙이면 고리가 하나 나옵니다. 저는 이걸 종이에 그려놓고 한참 봤습니다.

🔁 고객이 커지면 우리도 커지는 고리

단계	무슨 일이 일어나는가
① ← 세일즈	앞으로 성장할 회사가 들어옵니다
②	그 회사에 맞는 공간과 서비스가 붙습니다
③	회사가 더 빨리 큽니다 — 패스트파이브가 일에만 집중할 수 있는 환경을 만들어드리니까요
④	그 회사가 우량 임차인이 됩니다
⑤	건물의 가치가 오르고, 패스트파이브도 같이 커집니다
⑥	그 힘으로 더 좋은 공간을 만듭니다
⑦	더 좋은 고객이 옵니다 → 다시 ①번으로

고리라서 한 바퀴 돌 때마다 커지거나 작아집니다. 가만히 있는 법이 없어요.

그리고 이 고리에서 ①번 칸에 서 있는 사람이 누구입니까.

세일즈입니다.

고리가 커지는 쪽으로 돌지 작아지는 쪽으로 돌지는, 첫 칸에서 정해집니다.

솔직히 말씀드리면 책이 이 고리를 이렇게 그려놓지는 않았습니다. 여기부터는 제 해석입니다. 다만 ‘우량 임차인 확보’를 한 파트로 따로 떼어 앞에 둔 책이라면, 들이는 단계의 선택을 나중 결과의 원인으로 보고 있다는 뜻이라고 저는 읽었습니다.

그리고 ‘우량 임차인’이라는 말도 다시 보게 됐습니다. 저는 그게 지금 크고 안전한 회사를 뜻하는 줄 알았거든요. 신용도 높고, 월세 밀릴 일 없고, 이름 대면 아는 회사요.

그것도 맞습니다. 다만 고리를 키우는 쪽은 조금 다릅니다.

이미 큰 회사는 고리를 지켜주고, 커질 회사는 고리를 키웁니다.

그리고 우량 임차인은 처음부터 우량으로 오는 게 아니라, 좋은 공간에서 잘 자라서 우량이 되는 것이더군요. 저는 이게 이 책에서 제일 좋았습니다.

4. 무서운 건, 이번 달 숫자로는 똑같아 보인다는 겁니다

여기서 제가 진짜 하고 싶은 이야기가 나옵니다.

같은 계약을 해도, 알고 하는 것과 모르고 하는 것은 다릅니다.

모르고 일하면 이렇게 됩니다. 빈 자리가 있고, 채웁니다. 누가 들어오든 이번 달 숫자는 똑같습니다.

알고 일하면 이렇게 됩니다. 이 고객이 2년 뒤 이 지점을 어떤 곳으로 만들지를 같이 봅니다. 어디까지 커질 회사인지 묻고, 커질 때 무엇이 필요할지 미리 봐둡니다.

그런데 여기가 무섭습니다.

이 두 사람의 이번 달 성적은 똑같습니다.

계약 한 건은 한 건이고, 좌석 수는 좌석 수니까요. 그래서 이 차이는 그달에는 절대 안 보입니다. 2년, 3년이 지나야 보입니다.

한쪽은 지점이 점점 단단해지고, 한쪽은 채웠다 비었다를 반복합니다. 그런데 그때가 되면 원인이 뭐였는지 아무도 기억을 못 합니다. 너무 멀어서요.

그리고 이건 능력 차이가 아닙니다.

이걸 아는 사람과 모르는 사람의 차이일 뿐이고, 안다는 건 누가 말해줬다는 뜻입니다.

저는 팀에게 그 말을 해준 적이 없습니다. 목표는 매주 줬는데, 그 계약이 몇 년 뒤에 무엇이 되는지는 한 번도 말한 적이 없습니다.

그래서 이 글을 씁니다. 사실 이 글의 수신인은 제 팀입니다.

5. 하나의 계약은 두 곳에 적힙니다

제가 팀에게 하고 싶은 말을 한 줄로 줄이면 이겁니다.

당신이 오늘 한 계약은 두 곳에 적힙니다. 이번 달 표에 한 번, 그리고 몇 년 뒤 이 공간의 모습에 한 번.

단기 — 이번 달 표	장기 — 몇 년 뒤 이 공간
계약 건수, 좌석 수, 목표 달성률	이 지점에 어떤 회사들이 모여 있는가 — 그게 그 지점의 성격이 됩니다
이번 달이 지나면 0에서 다시 시작	옆자리에 누가 있느냐가 다른 고객의 만족을 만듭니다
다음 달 표에는 내 이름이 없음	커진 고객이 레퍼런스가 되어 다음 고객을 데려옵니다

왼쪽은 매달 지워집니다. 오른쪽은 안 지워집니다.

저는 팀이 왼쪽만 보고 일하지 않았으면 좋겠습니다. 왼쪽을 안 해도 된다는 뜻이 아니라, 왼쪽을 하면서 오른쪽도 만들고 있다는 걸 알았으면 좋겠다는 뜻입니다.

같은 하루를 보내고도 그걸 아는 사람과 모르는 사람은 완전히 다른 곳에 도착합니다.

6. 첫 단추를 잘 끼우면, 다음 팀들이 편합니다

다시 단추 이야기로 돌아오겠습니다.

세일즈는 고객을 제일 먼저 만나는 사람입니다. 그래서 우리가 끼운 칸이 맞으면, 그다음 팀들의 일이 자연스럽게 풀립니다.

반대로 급해서 아무나 채우면 어떻게 되느냐. 그 뒷일은 전부 다른 팀이 감당합니다. 우리는 그달 목표를 채웠는데, 그 대가는 몇 달 뒤 운영에서 터집니다. 그리고 우리는 그걸 모릅니다. 우리 표엔 안 뜨니까요.

그래서 저는 세일즈의 책임이 계약서에서 끝나지 않는다고 생각합니다.

다만 저희가 리텐션을 하겠다는 뜻은 아닙니다. 입주 뒤의 시간은 운영하시는 분들 영역이고, 그건 그분들이 훨씬 잘합니다. 제가 거기에 숟가락을 얹을 생각은 없어요.

신규를 맡은 우리가 할 수 있는 건 딱 하나입니다.

계약하면서 알게 된 것을, 계약서와 함께 넘기는 것.

세일즈는 계약을 따기까지 그 고객에 대해 회사에서 가장 많이 아는 사람이 됩니다. 왜 옮기는지, 지금 몇 명인지, 대표가 뭘 걱정하는지, 어디까지 커질 생각인지.

그런데 그 앎이 계약서에는 안 적힙니다. 계약서엔 면적과 금액과 기간뿐이죠.

그래서 계약서 뒤에 한 장을 더 붙이면 어떨까 생각하고 있습니다. 세 줄이면 충분합니다.

📄 「계약서 다음 장」 — 세 줄

줄	적는 것
①	이 회사는 왜 커질 것 같은가 최근 채용, 신규 사업, 투자
②	커질 때 제일 먼저 무엇이 아쉬워질까 회의실, 자리 배치, 보안 요건, 총무 담당자의 업무량
③	그때 누가 알고 있어야 하는가 운영 · 공간 · IT · 커뮤니티 중 어디

우리가 안 넘기면 다음 팀은 계약서만큼만 압니다. 그 차이를 메울 수 있는 건 우리밖에 없습니다.

7. 그래서 이번 세일즈 페스티벌이 좋습니다

마침 지금 패스트파이브는 전 직원이 직접 고객을 만나보는 ‘세일즈 페스티벌’을 하고 있습니다.

취지는 단순합니다. 영업팀만 잘하자가 아니라 모두가 고객을 직접 만나보자는 것.

그런데 이걸 하면서 제가 재미있다고 느낀 게 하나 있습니다.

팀마다 ‘좋은 고객’의 그림이 다릅니다.

운영이 보는 좋은 고객, 공간을 만드는 사람이 보는 좋은 고객, 커뮤니티가 보는 좋은 고객, 세일즈가 보는 좋은 고객. 다 조금씩 다릅니다. 그런데 들어보면 다 맞는 말이에요.

저는 그 그림들을 전부 이해하는 게 세일즈팀의 일이라고 생각합니다. 우리가 첫 단추니까요. 첫 칸을 끼우는 사람은 아래 칸들이 어디에 있는지를 알아야 합니다.

그리고 다른 팀들은 고객을 이해하는 것이 중요하다고 생각합니다. 고객을 한 번이라도 직접 만나본 사람은, 그다음부터 회의에서 하는 말이 달라지거든요.

그래서 저는 이번 페스티벌이 그냥 이벤트로 끝나지 않을 거라고 봅니다.

이번 페스티벌로 우리 모두가 각자의 자리에서 배우고, 그래서 조금 더 좋은 패스트파이브가 될 거라고 저는 믿습니다.

8. 팀에게 하고 싶은 말

마지막은 제 팀에게 쓰겠습니다. 읽으실 다른 분들도 각자의 팀을 떠올려 주시면 좋겠습니다.

여러분이 오늘 만나는 고객은 계약 한 건이 아닙니다.

지금은 작은 회사일 수 있습니다. 몇 자리 안 될 수도 있고요. 그런데 그 회사가 우리 공간에서 편하게 일하다가 커지면, 그 회사는 우량 임차인이 됩니다. 그러면 우리 공간의 값이 오르고, 건물의 값이 오르고, 회사가 더 좋은 공간을 만들 여력이 생깁니다.

그 고리의 첫 칸에 여러분이 있습니다.

그러니까 우리는 자리를 채우는 사람이 아니라, 누가 이 공간에서 자랄지를 고르는 사람입니다.

이걸 알고 일하는 것과 모르고 일하는 것. 이번 달 숫자는 같아 보여도 3년 뒤엔 전혀 다릅니다.

제가 이 말을 더 일찍 했어야 했는데, 늦었습니다. 미안하고, 그래서 이제부터라도 자주 하려고 합니다.

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3줄 요약

1. 세일즈는 공간을 파는 일이 아니라 첫 단추를 끼우는 일입니다. 첫 칸이 어긋나면 아래 팀들이 아무리 잘해도 어긋납니다. 『빌딩 투자 시크릿』 PART 4 ‘우량 임차인이 핵심이다’는 관리가 아니라 확보의 이야기였습니다.
2. 고리가 있습니다. 성장할 고객이 들어오고 → 맞는 공간과 서비스가 붙고 → 고객이 더 크고 → 우량 임차인이 되고 → 건물의 가치도 패스트파이브도 커지고 → 더 좋은 공간을 만들고 → 더 좋은 고객이 옵니다. 이 고리의 첫 칸이 세일즈입니다.
3. 같은 계약도 알고 하는 것과 모르고 하는 것은 다릅니다. 무서운 건 이번 달 숫자로는 똑같아 보인다는 것이고, 다행인 건 그게 능력 차이가 아니라 누가 말해줬느냐의 차이라는 겁니다. 그건 리더가 할 일입니다.

단추 개수를 세는 사람과, 첫 단추를 끼우는 사람.

같은 손으로 같은 일을 하는데, 5년 뒤에 완전히 다른 곳에 서 있습니다.

저는 우리 팀이 뒤쪽이었으면 좋겠습니다.

제 일기장에는 규칙적인 구멍이 있습니다.

월요일부터 금요일까지는 빼곡합니다. 그런데 토요일과 일요일 칸은 늘 비어 있습니다. 몇 달째가 아니라 몇 년째 그렇습니다.

처음에는 이게 부끄러웠습니다. 명색이 매일 쓴다고 말해놓고 주 5일만 쓰는 사람이니까요. 그런데 그 구멍의 이유를 알고 나서, 저는 제 의지를 의심하는 걸 그만뒀습니다.

주말에는 출근을 안 하기 때문입니다.

저는 왜 주말에는 일기를 못 쓸까요?

결론부터: 습관을 만든 게 제 의지가 아니라 지하철이었기 때문입니다.

저는 지하철로 출근합니다. 편도 40분. 그 40분을 이렇게 씁니다.

• 앞의 20분 — 일기. 어제 무슨 결정을 했고, 그 결정이 왜 그랬는지를 씁니다.
• 뒤의 20분 — 책. 그날 가방에 들어 있는 한 권을 펼칩니다.

이 40분은 제가 만든 시간이 아닙니다. 회사가 만들어준 시간입니다. 내리기 전까지 저는 그 자리에서 나갈 수 없고, 할 수 있는 일도 몇 개 없습니다. 스마트폰을 보거나, 졸거나, 쓰거나, 읽거나.

그래서 주말이 오면 그 습관이 통째로 사라집니다. 집에는 소파도 있고 시간은 평일의 다섯 배쯤 있는데, 안 씁니다. 심지어 읽지 않을 때도 있습니다.

이 사실을 인정하는 데 시간이 좀 걸렸습니다. 그리고 인정하고 나니 결론이 하나로 정리됐습니다.

독서 습관은 의지의 문제가 아니라 좌표의 문제입니다. 읽을 마음을 먹는 게 아니라, 읽을 수밖에 없는 자리에 나를 가져다 놓는 겁니다.

의지로 읽는 사람은 바쁜 주가 오면 무너집니다. 저는 실제로 무너져봤습니다. 그런데 지하철은 제 컨디션을 묻지 않습니다. 야근을 했든 숫자가 깨졌든, 저는 내일 아침에도 그 자리에 40분 앉아 있게 됩니다.

고명환은 그 상황을 직접 만드는 사람이었습니다

여기까지가 제가 3년 동안 몸으로 알아낸 것이었습니다. 그런데 『독서의 기술』을 읽고 한 번 더 수정해야 했습니다.

저는 이미 있는 상황을 발견한 사람이었습니다. 지하철 40분은 제가 만든 게 아니라 원래 거기 있었고, 저는 그걸 주워 쓴 것뿐입니다. 그래서 그 상황이 없는 주말에는 그냥 무너집니다.

고명환은 다릅니다. 그 상황을 직접 만듭니다. 차에서 내리면 곧바로 운동을 합니다. 하고 싶어서가 아니라, 내리는 행동 자체를 운동의 시작으로 붙여놨기 때문에 그냥 하게 되는 겁니다. 그는 이런 식으로 일상 곳곳에 독서와 운동을 끼워 넣습니다. 아침에 눈 뜨자마자 한 장, 자기 전 5분, 이동하는 동안.

차이가 큽니다. 저는 환경에 얹혀 있었고, 그는 환경을 짓고 있었습니다.

이 차이가 왜 중요하냐면, 발견에는 한계가 있기 때문입니다. 회사를 옮기면, 재택이 늘면, 차로 출근하게 되면 제 40분은 사라집니다. 남의 스케줄에 얹힌 습관은 남의 사정에 따라 없어집니다. 반면 만들어둔 상황은 제가 옮겨 다닐 수 있습니다.

그래서 제 결론을 이렇게 고쳤습니다.

의지를 쓰지 말고 상황을 만드십시오. 이미 있으면 주워 쓰고, 없으면 지어야 합니다. 어느 쪽이든 원리는 하나입니다 — 결심하지 말고, 도망칠 수 없는 자리에 나를 배치하는 것.

고명환 『독서의 기술』은 어떤 책인가요?

결론부터: 독서를 취미에서 삶의 시스템으로 옮기는 법을 다룬 책입니다.

정식 제목은 『독서의 기술 — 책은 어떻게 삶의 무기가 되는가』(라곰, 2026년 7월 출간, 328쪽)입니다. 저자 고명환은 개그맨에서 작가·강연가·요식업 CEO로 완전히 갈아탄 사람이고, 그 변신의 원인을 전부 20년간의 독서로 지목합니다. 교보문고 올해의 작가상을 받았고, 3,000권 이상을 읽었다고 합니다.

책은 크게 두 덩어리입니다. 왜 읽어야 하는가(24가지 이유), 그리고 어떻게 읽어야 하는가(직접 해본 독서법). 저자가 꼽는 독서의 효용은 이런 것들입니다 — 기회를 알아보는 눈, 돈의 흐름에 대한 감각, 두려움의 감소, 시간 활용, 변화에 적응하는 능력.

독서법은 니체의 ‘정신의 세 가지 변화’를 빌려 세 단계로 나눠 놨습니다.

• 초보 — 뇌 속임 독서법. 시작이 괴로운 구간을 뇌를 속여서 통과합니다. 의지로 버티는 게 아니라, 뇌가 눈치채기 전에 이미 읽고 있게 만드는 것입니다.
• 중급 — 10쪽 독서법. 조급함을 조절하는 단계입니다.
• 고급 — 나만의 독서 컬렉션 만들기.

1단계 이름이 ‘뇌 속임’이라는 게 저는 인상적이었습니다. 이 사람은 처음부터 의지를 신뢰하지 않습니다. 자기 뇌를 설득하려 하지 않고 속여서 데려갑니다. 차에서 내리면 바로 운동하는 것도 정확히 같은 원리입니다.

솔직히 말하면 저는 이 책을 제 방식이 틀린 게 아닌지 확인하려고 집어 들었습니다. 하루 20분, 그것도 주 5일. 이게 독서라고 할 수 있는 양인가 싶었거든요.

10쪽 독서법이란 무엇인가요?

결론부터: 분야가 다른 책 세 권을 놓고 각각 10쪽씩만 읽는 방법입니다. 저자가 가장 강하게 미는 방법입니다.

고명환은 문학·철학·과학처럼 서로 먼 분야의 책 세 권을 준비해 10쪽씩 번갈아 읽고, 그다음 산책을 하라고 말합니다. 이유가 흥미롭습니다.

책의 내용을 기억하기 위한 독서가 아니라, 새로운 아이디어를 떠올리기 위한 독서가 되기 때문입니다.

완독을 목표로 하면 책은 시험 범위가 됩니다. 그런데 서로 다른 세 분야를 10쪽씩 섞어 넣으면 머릿속에서 연결이 일어납니다. 어제 읽은 과학책의 개념이 오늘 회의의 조직 문제와 겹쳐 보이는 순간이요.

그리고 저를 진짜로 안심시킨 건 저자의 인터뷰 발언이었습니다.

“하루에 딱 10쪽씩만 읽으라고 조언한다. 꼭 매일이 아니어도 된다.”

분량에 집착하면 책이 질려버린다는 겁니다. 제 주말의 빈칸이 실패가 아니라는 뜻이었습니다. 20분에 10쪽, 주 5일. 저자 기준으로는 충분한 독서였습니다.

팀장이라면 이 세 권으로 바꿔도 됩니다

저는 문학·철학·과학 대신 제 일에 맞는 세 축으로 바꿔서 씁니다. 조합만 다를 뿐 원리는 같습니다.

• 현장 (세일즈·경영서) — 내일 회의에서 당장 쓸 수 있는 것
• 사람 (문학·심리) — 팀원이 왜 저러는지 알게 되는 것
• 구조 (철학·과학·역사) — 3년 뒤가 보이는 것

현장 책만 읽으면 시야가 이번 분기에 갇힙니다. 구조 책만 읽으면 말은 그럴듯한데 월요일에 할 일이 없습니다. 세 권을 같이 열어둬야 오늘의 문제와 3년 뒤가 한 화면에 들어옵니다.

책을 읽으면 무엇이 달라지나요?

결론부터 말씀드리면, 제게 달라진 건 지식이 아니었습니다. 의사결정이었습니다.

저는 3년 전부터 본격적으로 책을 읽기 시작했습니다. 그전의 저를 돌아보면, 성과가 나쁘지는 않았는데 결정에 아쉬움이 많았습니다. 조금 더 기다렸어야 했는데 밀어붙였고, 밀어붙였어야 했는데 눈치를 봤고, 사람을 봐야 할 때 숫자를 봤습니다.

그리고 어느 날 이 사실이 무서워졌습니다.

그 아쉬운 결정들이 모여서 지금의 저를 만들었다는 것.

커리어는 큰 사건 하나로 만들어지지 않습니다. 매일의 작은 결정 수천 개가 쌓인 총합이 그 사람입니다. 그러니까 결정의 질을 1%만 올려도, 몇 년 뒤의 저는 완전히 다른 사람이 됩니다.

고명환이 독서의 효용으로 꼽는 것도 정확히 이 지점입니다.

“책, 특히 고전을 읽으면 세상의 원리를 알게 되고, 미래를 예측할 수 있는 능력이 생긴다. 세상이 명징하게 보이기 때문에 두렵지도 않다.”

미래를 예측한다는 게 점을 친다는 뜻은 아닙니다. 이 상황이 어디로 흘러갈지 몇 수 앞을 볼 수 있게 된다는 뜻입니다. 이 사람이 지금 이렇게 반응하면 두 달 뒤에 무슨 일이 생기는지, 이 숫자가 이 속도로 빠지면 다음 분기에 뭐가 터지는지. 그게 보이면 결정이 빨라지는 게 아니라 덜 아쉬워집니다.

그런데 제가 진짜 얻은 건 그다음이었습니다. 순서대로 왔습니다.

1. 더 나은 결정을 하기 시작했습니다.
2. 그런 결정을 하는 제 자신을 신뢰하게 됐습니다. (자기효능감)
3. 신뢰가 쌓이니까 저를 좋아하게 됐습니다.
4. 그리고 행복해졌습니다.

독서의 결과가 연봉이나 승진일 거라고 생각했는데, 실제로 온 건 제 자신과의 관계 회복이었습니다. 이건 예상하지 못했습니다.

제가 책을 읽는 진짜 이유는 두려움입니다

여기까지 쓰고 나니 좀 더 솔직해져야 할 것 같습니다.

저는 책을 읽지 않으면 두렵습니다.

인류는 수천 년을 살았습니다. 그런데 저는 고작 40년을 살았습니다. 그중 사회생활은 14년입니다. 제가 직접 겪을 수 있는 일의 총량은 정해져 있고, 그마저도 제 업계·제 직무·제 나이대 안에서만 일어납니다. 제 경험은 넓은 게 아니라 깊기만 한 것입니다.

그 좁은 표본으로 팀의 방향을 정하고, 사람의 자리를 정하고, 제 커리어를 겁니다. 이게 안 무서우면 이상한 겁니다.

책은 그 한계를 뚫는 거의 유일한 방법입니다. 다른 사람이 평생을 걸어 얻은 세상 보는 눈을, 저는 몇 시간이면 빌릴 수 있습니다. 제가 겪지 않은 실패, 제가 만나지 못한 사람, 제가 살아보지 못한 시대를요.

고명환이 인용한 명나라 사상가 이지의 문장이 이 감각을 정확히 표현합니다.

“세계는 얼마나 좁으며 네모난 책은 얼마나 넓은가”

비트겐슈타인의 문장도 같은 말을 다르게 합니다. “내 언어의 한계가 내 세계의 한계다.” 제가 가진 단어만큼만 세상이 보인다면, 단어를 늘리는 것 말고는 세상을 넓힐 방법이 없습니다.

그러니까 제가 지하철에서 책을 펴는 건 부지런해서가 아닙니다. 제 40년이 부족하다는 걸 알기 때문입니다.

그래서 내일 아침부터 무엇을 하면 되나요?

결론부터: 독서 계획을 세우지 마시고, 상황을 하나 정하십시오.

1. 빠져나갈 수 없는 상황을 하나 정합니다. 출퇴근·대기 시간처럼 이미 있는 것이면 그대로 쓰고, 없으면 만듭니다. 만드는 방법은 고명환식이 정확합니다 — 이미 매일 하는 행동 뒤에 붙이는 것입니다. 차에서 내리면 운동, 앉으면 책, 커피를 내리는 동안 한 장.
2. 그 상황에 책을 미리 배치합니다. 오늘 밤 가방에 넣으세요. 아침의 나에게 선택권을 주면 안 됩니다.
3. 10쪽만 읽습니다. 완독은 목표가 아닙니다. 고명환의 말대로 매일이 아니어도 됩니다. 제 일기장에도 주말마다 구멍이 있습니다.

1번이 전부입니다. “내일부터 30분 읽어야지”는 계획이 아니라 소원입니다. “지하철에 앉으면 편다”, “차에서 내리면 걷는다”가 계획입니다. 차이는 하나뿐입니다 — 앞에 조건이 붙어 있는가.

그리고 하나 더 권해드립니다. 읽기 전에 5분만 쓰세요. 어제 내린 결정 하나와 그 이유를 적는 겁니다. 이걸 몇 년 하면 자기 판단의 패턴이 보입니다. 저는 이 기록 덕분에 제가 사람 문제를 늘 한 박자 늦게 다룬다는 걸 알게 됐습니다. 책이 알려준 게 아니라 제 일기가 알려줬습니다.

3줄 요약

• 독서 습관은 의지가 아니라 상황입니다. 저는 지하철 40분이 사라지는 주말이면 아무것도 못 씁니다. 그런데 고명환은 그 상황을 직접 만듭니다 — 차에서 내리면 곧바로 운동하는 식으로요. 이미 있으면 주워 쓰고, 없으면 지으십시오.
• 고명환의 10쪽 독서법 — 분야가 다른 세 권을 10쪽씩. 완독은 목표가 아니고, 매일이 아니어도 됩니다. 기억하려고 읽는 게 아니라 연결하려고 읽는 것이기 때문입니다.
• 독서의 결과는 지식이 아니라 의사결정입니다. 그리고 그 결정들이 모여 사람을 만듭니다. 저는 결정이 나아지면서 저를 신뢰하게 됐고, 그다음에 좋아하게 됐습니다.

자주 묻는 질문 (FAQ)

Q. 고명환의 10쪽 독서법이란 정확히 무엇인가요?
A. 문학·철학·과학처럼 분야가 서로 먼 책 세 권을 준비해 각각 10쪽씩만 번갈아 읽는 방법입니다. 완독이 목적이 아니라, 서로 다른 분야가 머릿속에서 연결되며 새로운 아이디어가 떠오르게 하는 것이 목적입니다. 저자는 읽은 뒤 산책하기를 함께 권합니다.

Q. 하루 10쪽으로 정말 효과가 있나요?
A. 저자는 인터뷰에서 “하루에 딱 10쪽씩만 읽으라고 조언한다, 꼭 매일이 아니어도 된다”고 말합니다. 분량에 집착하면 책 자체가 질려버려 습관이 끊기기 때문입니다. 하루 10쪽이면 300쪽짜리 책을 한 달에 한 권 정도 읽게 되고, 무엇보다 중단되지 않습니다.

Q. 바빠서 책 읽을 시간이 없는데 어떻게 하나요?
A. 시간을 확보하려 하지 말고 상황을 정하세요. 출퇴근길이나 대기 시간처럼 그 자리를 벗어날 수 없는 시간이 이미 있으면 그대로 쓰고, 없으면 만들면 됩니다. 만드는 방법은 이미 매일 하는 행동 뒤에 붙이는 것입니다. 고명환은 차에서 내리면 곧바로 운동을 하는 식으로 일상 곳곳에 끼워 넣습니다. “내일부터 30분 읽어야지”는 소원이고, “앉으면 편다”가 계획입니다.

Q. 독서를 하면 구체적으로 무엇이 달라지나요?
A. 저자는 세상의 원리를 알게 되어 미래를 예측하는 능력이 생기고, 그래서 두렵지 않게 된다고 말합니다. 제 경험으로는 지식보다 의사결정의 질이 먼저 달라졌습니다. 결정이 나아지면 그 결정을 내리는 자신을 신뢰하게 되고, 자기효능감이 쌓이면서 자기 자신과의 관계가 회복됩니다.

Q. 『독서의 기술』은 어떤 사람이 읽으면 좋나요?
A. 책을 읽어야 한다는 건 아는데 매번 3일 만에 그만두는 사람, 완독해야 한다는 부담 때문에 시작을 못 하는 사람에게 맞습니다. 독서법 자체보다 왜 읽어야 하는가를 24가지로 정리한 부분이 두꺼워서, 동기가 약해진 시점에 읽으면 특히 효과가 있습니다.

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저는 이번 주에도 주말 일기는 못 썼습니다.

그런데 이 책을 읽고 나서는 더 이상 이걸 어쩔 수 없는 일로 두면 안 되겠다는 생각이 들었습니다. 저는 지금까지 있는 상황에 얹혀만 있었지, 한 번도 만들어본 적이 없었거든요.

그래서 이번 주말부터 하나 붙여보려고 합니다. 토요일 아침에 눈을 뜨면, 세수만 하고 그대로 집 앞 카페까지 걸어가는 것. 읽겠다고 결심하는 게 아니라, 걷는 행동 뒤에 읽는 행동을 붙여두는 것입니다. 고명환이 차에서 내리면 운동을 하듯이요.

혹시 지금 “나는 왜 이렇게 의지가 약할까” 하고 계신 분이 있다면, 이 말씀만 드리고 싶습니다. 의지가 약한 게 아니라, 아직 상황을 안 만드신 겁니다.

저는 화려하게 수습하는 리더보다, 무너지지 않게 미리 설계해두는 쪽이 결국 멀리 간다고 믿습니다. 리더가 되고 싶다면, 먼저 Reader가 되십시오.

주간 회의를 마치고 자리로 돌아오는 길에, 제가 방금 무슨 말을 했는지 되짚어본 적이 있습니다.

이번 달 몇 건, 이번 분기 얼마, 전환율 몇 퍼센트. 제가 팀에게 나눠준 건 전부 숫자였습니다.

숫자를 주는 건 리더의 일이 맞습니다. 저는 14년 동안 그걸로 먹고살았고, 목표를 주 단위로 쪼개는 일에는 자신도 있습니다. 그런데 그날은 이런 생각이 들었습니다.

“우리가 지금 어떤 문제를 풀기 위해 모여 있는지, 나는 팀에게 설명한 적이 있나?”

없었습니다. 숫자는 나눠줄 수 있는데 의미는 나눠주지 못하고 있었던 겁니다.

1. 리더가 줄 수 있는 게 숫자밖에 없을 때 생기는 일

목표만 있는 조직에서 무슨 일이 벌어지는지, 저는 여러 번 봤습니다.

사람들은 시키는 일을 합니다. 성실하게 합니다. 그런데 스스로 판단해야 하는 순간이 오면 멈춥니다. 기준이 없으니까요. 목표는 “얼마”를 알려주지만 “왜”와 “어떻게 판단할지”는 알려주지 않습니다.

그리고 하나 더 있습니다. 저는 이쪽이 더 아팠습니다.

여기서 무엇을 쌓아 어디로 갈 수 있는지 설명하지 못하는 조직에, 좋은 사람이 오래 머물 리 없습니다.

팀원이 조용히 이력서를 고치기 시작하는 시점은 힘들 때가 아닙니다. 이 일이 자기 커리어의 다음 칸으로 이어지지 않는다고 느낀 순간입니다. 저도 그런 시절을 지나왔으니 압니다.

그래서 저는 두 가지 답을 찾아야 했습니다. 우리가 푸는 문제는 무엇인가. 그리고 그 문제를 풀면 우리는 어떤 사람이 되는가.

2. 그래서 ‘반대편 테이블’의 책을 폈습니다

답을 찾을 때 제가 쓰는 방법은 늘 비슷합니다. 우리 편 책 말고, 반대편에 앉는 사람의 책을 읽습니다.

세일즈 책은 이미 충분히 읽었습니다. 협상법도 압니다. 제게 없던 건 기술이 아니라 상대의 언어였습니다.

그래서 고른 책이 민성식 저자의 『상업용 부동산 자산관리의 모든 것』(법률출판사)입니다. 저자는 오피스 빌딩의 실질적 운영을 총괄하는 PM(Property Management, 자산관리) 전문가로, 중소형 빌딩부터 대형 프라임 오피스, 초대형 복합개발까지 20년 가까이 운영해온 분입니다.

중요한 건 이 책의 시점입니다. 이 책은 임차인을 위해 쓰이지 않았습니다. 철저히 임대인과 자산관리자를 위해 쓰였습니다.

솔직히 말씀드리면 저는 건물주나 자산운용사와 직접 마주 앉는 자리에 있지 않습니다. 제가 매일 만나는 상대는 입주를 고민하는 기업입니다.

그런데 이 책을 읽다가 알게 됐습니다. 제가 그 테이블에 앉지 않을 뿐, 우리 사업 전체가 그 테이블 위에서 성립하고 있었습니다. 우리가 쓰는 건물마다 임대인이 있고, 그 임대인은 우리를 자기 자산의 임차인으로 보고 평가합니다. 내 일의 결과가 어떤 언어로 채점되고 있는지를, 저는 이 책에서 처음 봤습니다.

3. “임차인은 공간을 빌리는 사람이 아니다”

책은 임차인을 이렇게 정의합니다.

부동산이라는 공간을 점유하면서, 각자가 원하는 경제적 목적을 달성하기 위해 비즈니스를 하는 주체.

이 문장에서 한참 멈췄습니다. 밋밋한 정의처럼 보이는데, 뜯어보면 무게중심이 완전히 다른 곳에 있습니다.

임차인은 ‘공간을 빌리는 사람’이 아니라 ‘그 공간에서 돈을 벌어야 하는 사람’입니다.

그래서 저자는 임차인을 만족시키는 것이 자산관리에서 가장 중요한 요소라고 말합니다. 감성적인 이유가 아닙니다. 구조가 그렇게 돼 있습니다.

임차인이 잘된다 → 임대료가 제때 들어온다 → 우량 임차인이 남는다 → 운영 수익이 쌓인다 → 자산 가치가 올라간다

이 선순환이 상업용 부동산의 거의 전부입니다. 그리고 이 고리의 맨 앞 칸이 무엇인지 보십시오. 건물의 스펙도, 임대료 수준도 아닙니다. 임차인의 사업이 잘되는 것입니다.

저는 이 대목에 밑줄을 긋고, 여백에 딱 한 줄을 적었습니다. “그럼 우리는 뭘 파는 팀이지?”

4. 우리가 파는 것은 좌석이 아니었습니다

저는 지금 공유오피스에서 세일즈 조직을 맡고 있습니다. 그래서 저 문장이 남의 얘기로 읽히지 않았습니다.

일반 오피스 빌딩에서 임차인 만족은 자산관리자가 ‘관리’로 만듭니다. 미화, 보안, 설비, 민원 응대. 잘하면 불만이 없는 상태가 됩니다.

그런데 우리 같은 사업은 그걸 상품 자체로 만듭니다. 인테리어, 라운지, 회의실, 출입 시스템, 커뮤니티, 계약 유연성. 입주 기업이 사업 말고 다른 데 신경 쓸 일을 전부 걷어내는 것이 본업입니다.

여기까지 정리하고 나니 제가 하는 일의 이름이 바뀌었습니다.

예전에 제가 쓰던 말	지금 제가 쓰는 말
좌석을 채운다	고객의 고정비와 운영 부담을 대신 떠맡는다
계약을 따낸다	고객이 사업에만 집중할 환경을 만든다
재계약률을 지킨다	그 자산의 수익 안정성을 증명한다
공실을 메운다	임대인의 가장 큰 고민을 대신 푼다

말장난처럼 보이실 수도 있습니다. 그런데 팀에서는 이 차이가 꽤 큽니다.

왼쪽 언어로 일하면 우리는 숫자를 쫓는 팀이 됩니다. 오른쪽 언어로 일하면 문제를 푸는 팀이 됩니다. 같은 하루를 보내고도 5년 뒤에 남는 게 다릅니다.

5. 시장이 갈라지고 있다는 사실도 같이 봐야 합니다

관점만으로는 부족합니다. 리더는 지금 시장이 어디에 서 있는지도 같이 설명할 수 있어야 한다고 생각합니다.

공개된 자료 기준으로 정리하면 이렇습니다. 알스퀘어의 2026년 2분기 오피스 마켓 리포트에 따르면 서울 오피스 평균 공실률은 6.5%로 전 분기 대비 0.4%p 올라 4개 분기 만에 상승 전환했습니다. 같은 분기 신규 공급의 60% 이상이 도심권역에 몰리면서 도심권역(CBD) 공실률은 7.3%로 전 분기보다 2.4%p 뛰었고, 신규 공급이 없던 강남권역은 초대형 0.3%, 대형 2.2%의 낮은 공실률을 유지했습니다.

한쪽은 비어가고 한쪽은 꽉 찹니다. 자산 간 격차가 벌어지는 시장입니다. 그리고 이런 시장에서 공실이 난 임대인에게 필요한 건 세입자 한 명이 아닙니다.

그 층을 통째로 채우고, 채운 뒤에도 계속 굴려줄 운영 파트너입니다.

임차인 만족과 공실 해소. 책에서 자산관리자가 풀어야 할 가장 어려운 문제로 꼽는 두 가지입니다. 제가 매일 하는 일이 정확히 그 두 개였습니다. 저는 그걸 몰랐던 게 아니라, 그렇게 부를 줄을 몰랐습니다.

6. 「문제 정의 3문장」 — 리더가 팀에게 줘야 할 세 줄

여기까지가 제 감상이고, 이제부터가 실제로 팀에 가져간 부분입니다. 행동이 안 바뀌는 정리는 그냥 독후감이니까요.

저는 이걸 세 문장으로 압축했습니다. 업종과 상관없이 채워 넣을 수 있게 만들었습니다.

① 우리 고객은 무엇으로 돈을 버는가

고객을 ‘우리 상품을 사는 사람’으로 정의하면 여기서 끝입니다. ‘자기 사업을 해야 하는 사람’으로 정의하면 시야가 한 칸 넓어집니다.

책이 임차인을 그렇게 정의한 것처럼요. 이 문장을 못 채우면 우리는 계속 우리 상품 얘기만 하게 됩니다.

② 그중 우리가 대신 풀어주는 문제는 무엇인가

고객의 모든 문제를 우리가 풀 수는 없습니다. 우리가 맡은 칸이 어디인지를 정확히 잘라내는 문장입니다.

제 팀의 답은 이렇게 정리됐습니다. “공간과 관련된 모든 잡무를 걷어내서, 고객이 자기 사업에만 시간을 쓰게 만든다.” 좌석이라는 단어가 한 번도 들어가지 않습니다.

③ 그 문제를 풀면 우리 팀은 무엇을 얻는가

가장 자주 빠뜨리는 문장입니다. 그리고 사람이 남느냐 떠나느냐를 가르는 문장이기도 합니다.

목표를 달성하면 회사가 얻는 건 다들 압니다. 그런데 그 일을 한 사람이 무엇을 얻는지는 리더가 말해주지 않으면 아무도 말해주지 않습니다.

문장	못 채우면 생기는 일
① 고객은 무엇으로 돈을 버는가	상품 설명만 하는 팀이 된다
② 우리가 대신 푸는 문제는 무엇인가	일의 우선순위를 팀장이 매번 정해줘야 한다
③ 이 일로 우리는 무엇을 얻는가	잘하는 사람부터 조용히 나간다

저는 이 세 문장을 노트 앞장에 적어두고, 새 시즌을 시작할 때마다 다시 채웁니다. 목표 숫자보다 이 세 줄을 먼저 채우는 것이 요즘 제 순서입니다.

7. 그래서 이 일은 어디로 이어지는가

세 번째 문장에 답하려면 결국 커리어 이야기를 해야 합니다.

같은 일도 뭐라고 부르느냐에 따라 길이가 달라집니다. 이 일을 ‘공유오피스 영업’이라고 부르면 커리어는 거기서 멈춥니다. ‘임대차와 공간 운영’이라고 부르는 순간 길이 넓어집니다.

임대인·자산운용사·PM 회사와 같은 테이블에 앉는 일, 위탁운영 구조를 설계하는 일, 자산의 수익 구조를 다루는 일까지 이어집니다. 저는 아직 그 테이블에 앉아본 적이 없습니다. 다만 그 자리에 가려면 입장권이 필요하다는 건 알겠더군요. 그들의 언어입니다.

그래서 제가 이 책에서 챙긴 단어들을 정리해두겠습니다. 저처럼 언젠가 그 테이블에 앉고 싶은 분들께는 이 표가 이 글에서 제일 쓸모 있을 겁니다.

그들의 언어	뜻	우리 일과의 접점
총점유비용 (Total Occupancy Cost)	임대료뿐 아니라 관리비·인테리어·이전 비용까지 합한 실질 부담 총액	고객이 실제로 비교하는 건 평당 단가가 아니라 이 총액이다
운영 수익 (NOI, 순운영소득)	임대 수입에서 운영 비용을 뺀 자산의 진짜 수익	공실을 줄이고 운영을 안정시키면 올라가는 숫자
임대차 인센티브 (렌트프리·인테리어 지원)	무상 임대 기간, 공사비 지원 등 계약 조건에 얹는 카드	협상 테이블에서 실제로 오가는 것들
자산 가치	운영 수익을 요구수익률로 나눈 값 — 수익이 곧 가치	우리의 운영 안정성이 결국 매각가에 반영된다
임차인 유지 (리테넌시·재계약)	기존 임차인을 계속 남게 하는 것	신규 유치보다 훨씬 싸게 지키는 수익

⚠️ 이 표의 쓰임새 — 외워서 회의에서 써먹으라는 뜻이 아닙니다. 상대가 이 단어로 생각하고 있다는 걸 아는 것이 핵심입니다. 같은 제안을 해도 “좌석 몇 개”로 말하는 사람과 “운영 수익과 재계약”으로 말하는 사람은 다른 대접을 받습니다.

이 단어들을 아는 세일즈와 모르는 세일즈는 5년 뒤에 완전히 다른 곳에 서 있을 거라고 믿습니다.

8. 저도 아직 배우는 중입니다

솔직히 이 책 한 권으로 답을 다 찾지는 못했습니다. 두꺼운 실무서라 제가 아직 이해하지 못한 대목도 많습니다.

다만 팀에게 설명할 수 있는 그림 하나는 또렷해졌습니다. 그거면 이번 독서는 남는 장사였다고 생각합니다.

저는 지금까지 벽을 부수는 방식으로 일해왔습니다. 안 되는 걸 되게 만드는 쪽이요. 그런데 이번 벽은 밀어서 뚫리는 종류가 아니었습니다. 언어의 벽이었거든요. 부술 게 아니라 배워야 넘어가는 벽이었습니다.

리더가 새로 배운 단어는, 얼마 지나지 않아 팀 전체의 언어가 됩니다.

그래서 저는 팀원들에게 목표만 주는 리더가 되고 싶지 않습니다. 우리가 무슨 문제를 풀고 있는지, 그 문제를 풀면서 각자가 어떤 사람이 되어가는지를 같이 그려주는 사람이고 싶습니다. 아직 잘 못 합니다. 그래서 계속 읽습니다.

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3줄 요약

1. 임차인은 공간을 빌리는 사람이 아니라, 그 공간에서 돈을 벌어야 하는 사람입니다. 고객의 정의를 바꾸면 우리 일의 정의가 바뀝니다.
2. 그래서 우리는 좌석을 파는 팀이 아니라, 고객이 사업에 집중할 환경을 만드는 팀입니다. 그건 임대인의 가장 큰 고민을 대신 푸는 일이기도 합니다.
3. 리더는 목표 숫자 이전에 「문제 정의 3문장」을 줘야 합니다. ① 고객은 무엇으로 돈을 버는가 ② 우리가 대신 푸는 문제는 무엇인가 ③ 그걸 풀면 우리는 무엇을 얻는가.

이 책을 덮고 제가 제일 오래 붙들고 있던 건 부동산 지식이 아니었습니다. 이 질문이었습니다.

“우리 팀은 우리가 무슨 문제를 푸는 팀인지 말할 수 있을까요? 그걸 말해준 사람이 있긴 했을까요?”

제 팀은 없었습니다. 이제 막 첫 문장을 채웠습니다.

한 조직이 같은 목표를 향해 함께 나아갈 때, 성과는 비로소 따라옵니다. 『스타벅스: 커피 한 잔에 담긴 성공 신화』를 덮으며, 저는 이 명제를 머리로 아는 것을 넘어 가슴으로 다시 새겼습니다. 그리고 이런 생각이 들었습니다. 리더의 진짜 일은, 사람들의 성장과 회사의 목표를 하나로 잇는 것이구나.

그래서 이 글은, 요즘 “어떻게 하면 우리 팀원들이 주인의식을 갖고 성장할 수 있을까”를 고민하는 리더분들과 나누고 싶습니다. 저 역시 매일 그 질문 앞에서 배우고 있으니까요.

하워드 슐츠는 왜 ‘사람’을 믿었을까

스타벅스를 이해하려면 창업자 하워드 슐츠의 일곱 살로 가야 합니다.

1961년 겨울, 브루클린의 공공주택 단지. 기저귀 배달 일을 하던 그의 아버지는 빙판에 미끄러져 발목이 부러졌습니다. 그 사고로 아버지는 일자리와 의료보험을 동시에 잃었습니다. 어머니는 만삭이라 일할 수 없었고, 산재도 보험도 없는 가정엔 안전망이 없었습니다. 어린 슐츠는 저녁마다 부모님이 빚 걱정으로 다투는 소리를 들으며 자랐습니다.

살아생전 그 일을 부끄러워했던 아버지는, 정작 사고로 아무것도 할 수 없게 되자 그 일이라도 다시 하고 싶어 했습니다. 그 모습이 어린 아들에게 깊이 박혔습니다.

슐츠가 훗날 ‘사람의 잠재력’을 그토록 믿게 된 뿌리가 여기 있습니다. 그는 이렇게 썼습니다.

“직원들이 회사와 정서적으로 연결되고 그 꿈을 자기 것으로 받아들이면, 그들은 회사를 더 낫게 만드는 데 자신의 심장을 쏟아붓습니다.”

책의 원제 ‘Pour Your Heart Into It(마음을 다해 쏟아부어라)’가 바로 여기서 나옵니다. 성장은 강요가 아니라, 마음이 연결될 때 일어난다는 믿음입니다.

하나의 목표는 어떻게 만들어지는가 — 밀라노에서 시작된 비전

1983년, 슐츠는 밀라노의 한 에스프레소 바에서 인생을 바꾼 장면을 마주합니다. 이탈리아 사람들은 커피를 ‘마시는’ 게 아니라 그곳에서 연결되고 있었습니다. 집도 직장도 아닌 제3의 공간에서요.

그는 여기서 스타벅스의 비전, 이른바 ‘제3의 공간(Third Place)’을 길어 올립니다. 하지만 당시 스타벅스의 원래 창업자들은 ‘우리는 원두를 파는 회사’라며 반대했습니다. 슐츠는 포기하지 않고 직접 ‘일 지오날레’라는 커피바를 차렸고(1986), 이듬해 스타벅스가 매물로 나오자 380만 달러에 인수해 합병합니다.

여기서 중요한 건, 슐츠가 먼저 선명한 하나의 목표(비전)를 손에 쥐었다는 점입니다. 사람들을 한 방향으로 모으려면, 리더에게 먼저 ‘함께 갈 곳’이 있어야 하니까요.

스타벅스가 남들과 다르게 한 것: 순서

대부분의 기업은 주주의 이익, 혹은 고객 만족을 먼저 말합니다. 그런데 슐츠는 그 앞에 ‘구성원’을 두었습니다. 순서가 달랐습니다. 그는 이렇게 정리합니다.

“우리는 사람을 섬기며 커피를 파는 회사가 아니라, 커피를 파는 ‘사람 사업(people business)’을 하는 회사입니다.”

그리고 이 믿음을 말이 아니라 제도로 증명했습니다.

• 1988년, 파트타임 직원에게까지 의료보험을 확대했습니다. 미국 대형 소매업체 중 최초였습니다. 아버지가 끝내 받지 못한 그 혜택을, 슐츠는 시간제 직원에게까지 내밀었습니다.
• 1991년, 100번째 매장을 여는 날, 그는 시애틀 로스팅 공장에서 ‘빈 스톡(Bean Stock)’을 발표합니다. 주 20시간 이상 일하는 모두에게 스톡옵션을 나눈, 소매업 최초의 시도였습니다.
• 그리고 이들을 더 이상 ‘직원’이라 부르지 않았습니다. ‘파트너(동업자)’라 불렀습니다.

이것이 빈말이 아니라는 증거가 하나 있습니다. 스타벅스는 연 약 3억 달러를 직원 의료비에 쓰는데, 이는 놀랍게도 원두 구입비보다 많습니다. 회사가 무엇을 가장 귀하게 여기는지는, 결국 ‘돈을 어디에 쓰는가’에서 드러납니다.

주인의식이 만든 성장, 프라푸치노

이 주인의식이 실제로 회사를 어떻게 성장시키는지 보여주는 사건이 프라푸치노입니다.

1993년, 남캘리포니아 지역 매니저 디나 캠피언은 근처 카페들이 얼음을 간 블렌디드 음료를 파는 걸 눈여겨봤습니다. 기회를 확신한 그와 현장 매니저들은 직접 레시피를 실험하며 음료를 완성해갔습니다.

흥미로운 건 그다음입니다. 이 아이디어가 본사에 올라갔을 때 정작 CEO 슐츠는 반대했습니다. “얼음 음료는 뜨거운 커피라는 우리 정체성과 맞지 않는다”고요. 하지만 그는 결국 현장의 목소리를 신뢰해 밀어붙이도록 허락했습니다.

결과는 아시는 대로입니다. 출시 1년 만에 프라푸치노는 전체 매출의 약 7%를 차지하는 대히트작이 되었고, 훗날 슐츠는 이를 “내가 저지르지 않은 최고의 실수”라 불렀습니다. 현장의 파트너가 ‘내 회사’라 여겼기에 흘려보내지 않고 끝까지 키운 아이디어였습니다. 성장은 위에서 내려오는 게 아니라, 주인의식을 가진 사람에게서 올라온다는 걸 보여준 장면입니다.

위기 앞에서 지킨 것 — 2008년의 선택

성장은 늘 순탄하지 않습니다. 2008년, 무리한 확장과 금융위기로 스타벅스는 흔들렸습니다. 경영에 복귀한 슐츠는 놀라운 결정을 내립니다. 미국 전역 7,100개 매장을 3시간 반 동안 닫고, 13만 5천 명의 바리스타에게 ‘완벽한 에스프레소’를 다시 가르친 것입니다. 하루 약 600만 달러의 매출을 포기한 결정이었습니다.

그는 이 선택을 “스타벅스가 다시 사명 중심의 회사가 되었다는 메시지”라고 설명했습니다. 위기일수록 숫자가 아니라 본질(사람과 품질)로 돌아간 것이죠. 이 여정은 그의 책 『온워드(Onward)』에 담겨 있습니다.

배울 점은 분명합니다. 리더의 진짜 실력은 순풍이 아니라 역풍에서 무엇을 지키느냐로 드러난다는 것.

그래서, 대표도 아닌 나는 무엇을 할 수 있을까

여기서 저는 솔직한 질문에 부딪혔습니다. 나는 창업자도 대표도 아닌 그저 한 조직의 장(長)일 뿐인데, 어떻게 팀원들이 주인의식을 갖고 성장하게 할 수 있을까?

책이 준 답은 분명했습니다. 주인의식은 “당연히 가져야지”라고 강요해서 생기지 않습니다. 회사의 목표와 개인의 목표를 연결해줄 때 비로소 싹틉니다. 그리고 그 연결이 바로 리더의 일입니다.

그래서 저는 요즘 1:1 면담에 진심을 쏟고 있습니다. 팀원 각자가 진짜 원하는 것이 무엇인지 듣고, 그것을 패스트파이브 안에서, 나아가 이후 커리어에서 어떻게 키워갈지 함께 그립니다.

예를 들어, 컴퓨터공학과를 갓 졸업한 한 신입은 AI·프로덕트·개발에 관심이 많으면서도 세일즈를 잘하고 싶은 마음이 컸습니다. 그래서 저는 관련 미팅에 함께 참여시켜 그 분야 선배들에게 직접 배울 기회를 만들어줬습니다. 세일즈는 제가 가장 잘하는 영역이니, 무엇을 어떻게 봐야 하는지 상세히 코칭하고요. 이렇게 개인이 최대한 성장할 길과 우리 조직이 반드시 달성해야 할 숫자를 같은 테이블 위에 올려두고 대화합니다.

이 둘이 따로 놀지 않고 하나로 겹쳐질 때, 팀원은 비로소 ‘시켜서 하는 일’이 아니라 ‘내가 성장하는 일’을 하게 됩니다.

리더의 역할을 다시 배우며

주인의식에 대한 고민은 앞으로도 멈추지 않을 것 같습니다. “당연히 주인의식 갖고 일해야 하는 거 아니야?”라고 툭 던지는 건 리더의 일이 아니니까요.

어떻게 하면 회사의 목표와 개인의 목표를 잇고, 사람의 성장을 도울 수 있을까 — 그 질문을 붙들고 실제로 실행하는 것. 저는 그것이 리더의 역할이라고, 커피 한 잔의 이야기를 덮으며 다시 배웁니다.

슐츠가 파트너들의 마음을 얻어 스타벅스를 키웠듯, 저 역시 팀원 한 사람 한 사람의 마음과 목표를 연결하며 함께 성장하는 리더가 되고 싶습니다. 아직 부족하지만, 그래서 더 배우고 나아가려 합니다.

자주 묻는 질문 (FAQ)