저는 매일 일기를 씁니다. 단, 주말에는 못 씁니다. 이유가 부끄럽습니다 — 출근을 안 하기 때문입니다.
제 일기와 독서는 의지가 만든 게 아니라 출근길 지하철 편도 40분이 만들었습니다. 앞의 20분은 일기, 뒤의 20분은 책.
고명환 작가의 『독서의 기술』은 이걸 정확히 짚습니다. 하루 10쪽. 매일이 아니어도 된다. 분량에 집착하면 책이 질린다.
3년 전 책을 읽기 시작한 뒤 제게 생긴 건 지식이 아니라 의사결정의 질이었습니다. 그리고 그 결정들이 쌓여, 저는 저를 좋아하게 됐습니다.
지금 제가 책을 읽는 진짜 이유는 두려움입니다. 저는 40년밖에 살지 못했고, 제 경험은 딱 거기까지입니다.
— 14년차 내향형 세일즈 리더 우당탕탕 우팀장
제 일기장에는 규칙적인 구멍이 있습니다.
월요일부터 금요일까지는 빼곡합니다. 그런데 토요일과 일요일 칸은 늘 비어 있습니다. 몇 달째가 아니라 몇 년째 그렇습니다.
처음에는 이게 부끄러웠습니다. 명색이 매일 쓴다고 말해놓고 주 5일만 쓰는 사람이니까요. 그런데 그 구멍의 이유를 알고 나서, 저는 제 의지를 의심하는 걸 그만뒀습니다.
주말에는 출근을 안 하기 때문입니다.
제 일기와 독서는 의지가 아니라 이 40분이 만들었습니다.
저는 왜 주말에는 일기를 못 쓸까요?
결론부터: 습관을 만든 게 제 의지가 아니라 지하철이었기 때문입니다.
저는 지하철로 출근합니다. 편도 40분. 그 40분을 이렇게 씁니다.
앞의 20분 — 일기. 어제 무슨 결정을 했고, 그 결정이 왜 그랬는지를 씁니다.
뒤의 20분 — 책. 그날 가방에 들어 있는 한 권을 펼칩니다.
이 40분은 제가 만든 시간이 아닙니다. 회사가 만들어준 시간입니다. 내리기 전까지 저는 그 자리에서 나갈 수 없고, 할 수 있는 일도 몇 개 없습니다. 스마트폰을 보거나, 졸거나, 쓰거나, 읽거나.
그래서 주말이 오면 그 습관이 통째로 사라집니다. 집에는 소파도 있고 시간은 평일의 다섯 배쯤 있는데, 안 씁니다. 심지어 읽지 않을 때도 있습니다.
이 사실을 인정하는 데 시간이 좀 걸렸습니다. 그리고 인정하고 나니 결론이 하나로 정리됐습니다.
독서 습관은 의지의 문제가 아니라 좌표의 문제입니다. 읽을 마음을 먹는 게 아니라, 읽을 수밖에 없는 자리에 나를 가져다 놓는 겁니다.
의지로 읽는 사람은 바쁜 주가 오면 무너집니다. 저는 실제로 무너져봤습니다. 그런데 지하철은 제 컨디션을 묻지 않습니다. 야근을 했든 숫자가 깨졌든, 저는 내일 아침에도 그 자리에 40분 앉아 있게 됩니다.
「20-20 통근 설계」 — 우팀장의 독서 환경
빠져나갈 수 없는 상황을 하나 정합니다. 이미 있으면 그걸 쓰고(출퇴근, 대기 시간), 없으면 만듭니다. 중요한 건 시간의 길이가 아니라 내가 도망칠 수 없는 상태입니다.
그 시간을 반으로 자릅니다. 앞은 쓰기(정리), 뒤는 읽기(입력). 순서가 중요합니다. 먼저 어제를 비워내야 오늘 읽은 게 들어갈 자리가 생깁니다.
책을 그 상황에 미리 갖다 둡니다. 가방에 넣는 게 아니라 전날 밤에 넣어둡니다. 아침의 저는 결정할 힘이 없습니다.
핵심은 하나입니다. 결심하지 말고 배치하십시오.
고명환은 그 상황을 직접 만드는 사람이었습니다
여기까지가 제가 3년 동안 몸으로 알아낸 것이었습니다. 그런데 『독서의 기술』을 읽고 한 번 더 수정해야 했습니다.
저는 이미 있는 상황을 발견한 사람이었습니다. 지하철 40분은 제가 만든 게 아니라 원래 거기 있었고, 저는 그걸 주워 쓴 것뿐입니다. 그래서 그 상황이 없는 주말에는 그냥 무너집니다.
고명환은 다릅니다. 그 상황을 직접 만듭니다. 차에서 내리면 곧바로 운동을 합니다. 하고 싶어서가 아니라, 내리는 행동 자체를 운동의 시작으로 붙여놨기 때문에 그냥 하게 되는 겁니다. 그는 이런 식으로 일상 곳곳에 독서와 운동을 끼워 넣습니다. 아침에 눈 뜨자마자 한 장, 자기 전 5분, 이동하는 동안.
차이가 큽니다. 저는 환경에 얹혀 있었고, 그는 환경을 짓고 있었습니다.
이 차이가 왜 중요하냐면, 발견에는 한계가 있기 때문입니다. 회사를 옮기면, 재택이 늘면, 차로 출근하게 되면 제 40분은 사라집니다. 남의 스케줄에 얹힌 습관은 남의 사정에 따라 없어집니다. 반면 만들어둔 상황은 제가 옮겨 다닐 수 있습니다.
그래서 제 결론을 이렇게 고쳤습니다.
의지를 쓰지 말고 상황을 만드십시오. 이미 있으면 주워 쓰고, 없으면 지어야 합니다. 어느 쪽이든 원리는 하나입니다 — 결심하지 말고, 도망칠 수 없는 자리에 나를 배치하는 것.
고명환 『독서의 기술』은 어떤 책인가요?
결론부터: 독서를 취미에서 삶의 시스템으로 옮기는 법을 다룬 책입니다.
정식 제목은 『독서의 기술 — 책은 어떻게 삶의 무기가 되는가』(라곰, 2026년 7월 출간, 328쪽)입니다. 저자 고명환은 개그맨에서 작가·강연가·요식업 CEO로 완전히 갈아탄 사람이고, 그 변신의 원인을 전부 20년간의 독서로 지목합니다. 교보문고 올해의 작가상을 받았고, 3,000권 이상을 읽었다고 합니다.
책은 크게 두 덩어리입니다. 왜 읽어야 하는가(24가지 이유), 그리고 어떻게 읽어야 하는가(직접 해본 독서법). 저자가 꼽는 독서의 효용은 이런 것들입니다 — 기회를 알아보는 눈, 돈의 흐름에 대한 감각, 두려움의 감소, 시간 활용, 변화에 적응하는 능력.
독서법은 니체의 ‘정신의 세 가지 변화’를 빌려 세 단계로 나눠 놨습니다.
초보 — 뇌 속임 독서법. 시작이 괴로운 구간을 뇌를 속여서 통과합니다. 의지로 버티는 게 아니라, 뇌가 눈치채기 전에 이미 읽고 있게 만드는 것입니다.
중급 — 10쪽 독서법. 조급함을 조절하는 단계입니다.
고급 — 나만의 독서 컬렉션 만들기.
1단계 이름이 ‘뇌 속임’이라는 게 저는 인상적이었습니다. 이 사람은 처음부터 의지를 신뢰하지 않습니다. 자기 뇌를 설득하려 하지 않고 속여서 데려갑니다. 차에서 내리면 바로 운동하는 것도 정확히 같은 원리입니다.
솔직히 말하면 저는 이 책을 제 방식이 틀린 게 아닌지 확인하려고 집어 들었습니다. 하루 20분, 그것도 주 5일. 이게 독서라고 할 수 있는 양인가 싶었거든요.
10쪽 독서법이란 무엇인가요?
결론부터: 분야가 다른 책 세 권을 놓고 각각 10쪽씩만 읽는 방법입니다. 저자가 가장 강하게 미는 방법입니다.
고명환은 문학·철학·과학처럼 서로 먼 분야의 책 세 권을 준비해 10쪽씩 번갈아 읽고, 그다음 산책을 하라고 말합니다. 이유가 흥미롭습니다.
책의 내용을 기억하기 위한 독서가 아니라, 새로운 아이디어를 떠올리기 위한 독서가 되기 때문입니다.
완독을 목표로 하면 책은 시험 범위가 됩니다. 그런데 서로 다른 세 분야를 10쪽씩 섞어 넣으면 머릿속에서 연결이 일어납니다. 어제 읽은 과학책의 개념이 오늘 회의의 조직 문제와 겹쳐 보이는 순간이요.
그리고 저를 진짜로 안심시킨 건 저자의 인터뷰 발언이었습니다.
“하루에 딱 10쪽씩만 읽으라고 조언한다. 꼭 매일이 아니어도 된다.”
분량에 집착하면 책이 질려버린다는 겁니다. 제 주말의 빈칸이 실패가 아니라는 뜻이었습니다. 20분에 10쪽, 주 5일. 저자 기준으로는 충분한 독서였습니다.
세 권을 나란히 열어둡니다. 완독이 목표가 아니라 연결이 목표이기 때문입니다.
팀장이라면 이 세 권으로 바꿔도 됩니다
저는 문학·철학·과학 대신 제 일에 맞는 세 축으로 바꿔서 씁니다. 조합만 다를 뿐 원리는 같습니다.
현장 (세일즈·경영서) — 내일 회의에서 당장 쓸 수 있는 것
사람 (문학·심리) — 팀원이 왜 저러는지 알게 되는 것
구조 (철학·과학·역사) — 3년 뒤가 보이는 것
현장 책만 읽으면 시야가 이번 분기에 갇힙니다. 구조 책만 읽으면 말은 그럴듯한데 월요일에 할 일이 없습니다. 세 권을 같이 열어둬야 오늘의 문제와 3년 뒤가 한 화면에 들어옵니다.
책을 읽으면 무엇이 달라지나요?
결론부터 말씀드리면, 제게 달라진 건 지식이 아니었습니다. 의사결정이었습니다.
저는 3년 전부터 본격적으로 책을 읽기 시작했습니다. 그전의 저를 돌아보면, 성과가 나쁘지는 않았는데 결정에 아쉬움이 많았습니다. 조금 더 기다렸어야 했는데 밀어붙였고, 밀어붙였어야 했는데 눈치를 봤고, 사람을 봐야 할 때 숫자를 봤습니다.
그리고 어느 날 이 사실이 무서워졌습니다.
그 아쉬운 결정들이 모여서 지금의 저를 만들었다는 것.
커리어는 큰 사건 하나로 만들어지지 않습니다. 매일의 작은 결정 수천 개가 쌓인 총합이 그 사람입니다. 그러니까 결정의 질을 1%만 올려도, 몇 년 뒤의 저는 완전히 다른 사람이 됩니다.
고명환이 독서의 효용으로 꼽는 것도 정확히 이 지점입니다.
“책, 특히 고전을 읽으면 세상의 원리를 알게 되고, 미래를 예측할 수 있는 능력이 생긴다. 세상이 명징하게 보이기 때문에 두렵지도 않다.”
미래를 예측한다는 게 점을 친다는 뜻은 아닙니다. 이 상황이 어디로 흘러갈지 몇 수 앞을 볼 수 있게 된다는 뜻입니다. 이 사람이 지금 이렇게 반응하면 두 달 뒤에 무슨 일이 생기는지, 이 숫자가 이 속도로 빠지면 다음 분기에 뭐가 터지는지. 그게 보이면 결정이 빨라지는 게 아니라 덜 아쉬워집니다.
그런데 제가 진짜 얻은 건 그다음이었습니다. 순서대로 왔습니다.
더 나은 결정을 하기 시작했습니다.
그런 결정을 하는 제 자신을 신뢰하게 됐습니다. (자기효능감)
신뢰가 쌓이니까 저를 좋아하게 됐습니다.
그리고 행복해졌습니다.
독서의 결과가 연봉이나 승진일 거라고 생각했는데, 실제로 온 건 제 자신과의 관계 회복이었습니다. 이건 예상하지 못했습니다.
제가 책을 읽는 진짜 이유는 두려움입니다
여기까지 쓰고 나니 좀 더 솔직해져야 할 것 같습니다.
저는 책을 읽지 않으면 두렵습니다.
인류는 수천 년을 살았습니다. 그런데 저는 고작 40년을 살았습니다. 그중 사회생활은 14년입니다. 제가 직접 겪을 수 있는 일의 총량은 정해져 있고, 그마저도 제 업계·제 직무·제 나이대 안에서만 일어납니다. 제 경험은 넓은 게 아니라 깊기만 한 것입니다.
그 좁은 표본으로 팀의 방향을 정하고, 사람의 자리를 정하고, 제 커리어를 겁니다. 이게 안 무서우면 이상한 겁니다.
책은 그 한계를 뚫는 거의 유일한 방법입니다. 다른 사람이 평생을 걸어 얻은 세상 보는 눈을, 저는 몇 시간이면 빌릴 수 있습니다. 제가 겪지 않은 실패, 제가 만나지 못한 사람, 제가 살아보지 못한 시대를요.
고명환이 인용한 명나라 사상가 이지의 문장이 이 감각을 정확히 표현합니다.
“세계는 얼마나 좁으며 네모난 책은 얼마나 넓은가”
비트겐슈타인의 문장도 같은 말을 다르게 합니다. “내 언어의 한계가 내 세계의 한계다.” 제가 가진 단어만큼만 세상이 보인다면, 단어를 늘리는 것 말고는 세상을 넓힐 방법이 없습니다.
그러니까 제가 지하철에서 책을 펴는 건 부지런해서가 아닙니다. 제 40년이 부족하다는 걸 알기 때문입니다.
20분어치 문장 하나를 들고 회의에 들어가면, 그날의 결정이 달라집니다.
그래서 내일 아침부터 무엇을 하면 되나요?
결론부터: 독서 계획을 세우지 마시고, 상황을 하나 정하십시오.
빠져나갈 수 없는 상황을 하나 정합니다. 출퇴근·대기 시간처럼 이미 있는 것이면 그대로 쓰고, 없으면 만듭니다. 만드는 방법은 고명환식이 정확합니다 — 이미 매일 하는 행동 뒤에 붙이는 것입니다. 차에서 내리면 운동, 앉으면 책, 커피를 내리는 동안 한 장.
그 상황에 책을 미리 배치합니다. 오늘 밤 가방에 넣으세요. 아침의 나에게 선택권을 주면 안 됩니다.
10쪽만 읽습니다. 완독은 목표가 아닙니다. 고명환의 말대로 매일이 아니어도 됩니다. 제 일기장에도 주말마다 구멍이 있습니다.
1번이 전부입니다. “내일부터 30분 읽어야지”는 계획이 아니라 소원입니다. “지하철에 앉으면 편다”, “차에서 내리면 걷는다”가 계획입니다. 차이는 하나뿐입니다 — 앞에 조건이 붙어 있는가.
그리고 하나 더 권해드립니다. 읽기 전에 5분만 쓰세요. 어제 내린 결정 하나와 그 이유를 적는 겁니다. 이걸 몇 년 하면 자기 판단의 패턴이 보입니다. 저는 이 기록 덕분에 제가 사람 문제를 늘 한 박자 늦게 다룬다는 걸 알게 됐습니다. 책이 알려준 게 아니라 제 일기가 알려줬습니다.
3줄 요약
독서 습관은 의지가 아니라 상황입니다. 저는 지하철 40분이 사라지는 주말이면 아무것도 못 씁니다. 그런데 고명환은 그 상황을 직접 만듭니다 — 차에서 내리면 곧바로 운동하는 식으로요. 이미 있으면 주워 쓰고, 없으면 지으십시오.
고명환의 10쪽 독서법 — 분야가 다른 세 권을 10쪽씩. 완독은 목표가 아니고, 매일이 아니어도 됩니다. 기억하려고 읽는 게 아니라 연결하려고 읽는 것이기 때문입니다.
독서의 결과는 지식이 아니라 의사결정입니다. 그리고 그 결정들이 모여 사람을 만듭니다. 저는 결정이 나아지면서 저를 신뢰하게 됐고, 그다음에 좋아하게 됐습니다.
자주 묻는 질문 (FAQ)
Q. 고명환의 10쪽 독서법이란 정확히 무엇인가요? A. 문학·철학·과학처럼 분야가 서로 먼 책 세 권을 준비해 각각 10쪽씩만 번갈아 읽는 방법입니다. 완독이 목적이 아니라, 서로 다른 분야가 머릿속에서 연결되며 새로운 아이디어가 떠오르게 하는 것이 목적입니다. 저자는 읽은 뒤 산책하기를 함께 권합니다.
Q. 하루 10쪽으로 정말 효과가 있나요? A. 저자는 인터뷰에서 “하루에 딱 10쪽씩만 읽으라고 조언한다, 꼭 매일이 아니어도 된다”고 말합니다. 분량에 집착하면 책 자체가 질려버려 습관이 끊기기 때문입니다. 하루 10쪽이면 300쪽짜리 책을 한 달에 한 권 정도 읽게 되고, 무엇보다 중단되지 않습니다.
Q. 바빠서 책 읽을 시간이 없는데 어떻게 하나요? A. 시간을 확보하려 하지 말고 상황을 정하세요. 출퇴근길이나 대기 시간처럼 그 자리를 벗어날 수 없는 시간이 이미 있으면 그대로 쓰고, 없으면 만들면 됩니다. 만드는 방법은 이미 매일 하는 행동 뒤에 붙이는 것입니다. 고명환은 차에서 내리면 곧바로 운동을 하는 식으로 일상 곳곳에 끼워 넣습니다. “내일부터 30분 읽어야지”는 소원이고, “앉으면 편다”가 계획입니다.
Q. 독서를 하면 구체적으로 무엇이 달라지나요? A. 저자는 세상의 원리를 알게 되어 미래를 예측하는 능력이 생기고, 그래서 두렵지 않게 된다고 말합니다. 제 경험으로는 지식보다 의사결정의 질이 먼저 달라졌습니다. 결정이 나아지면 그 결정을 내리는 자신을 신뢰하게 되고, 자기효능감이 쌓이면서 자기 자신과의 관계가 회복됩니다.
Q. 『독서의 기술』은 어떤 사람이 읽으면 좋나요? A. 책을 읽어야 한다는 건 아는데 매번 3일 만에 그만두는 사람, 완독해야 한다는 부담 때문에 시작을 못 하는 사람에게 맞습니다. 독서법 자체보다 왜 읽어야 하는가를 24가지로 정리한 부분이 두꺼워서, 동기가 약해진 시점에 읽으면 특히 효과가 있습니다.
저는 이번 주에도 주말 일기는 못 썼습니다.
그런데 이 책을 읽고 나서는 더 이상 이걸 어쩔 수 없는 일로 두면 안 되겠다는 생각이 들었습니다. 저는 지금까지 있는 상황에 얹혀만 있었지, 한 번도 만들어본 적이 없었거든요.
그래서 이번 주말부터 하나 붙여보려고 합니다. 토요일 아침에 눈을 뜨면, 세수만 하고 그대로 집 앞 카페까지 걸어가는 것. 읽겠다고 결심하는 게 아니라, 걷는 행동 뒤에 읽는 행동을 붙여두는 것입니다. 고명환이 차에서 내리면 운동을 하듯이요.
혹시 지금 “나는 왜 이렇게 의지가 약할까” 하고 계신 분이 있다면, 이 말씀만 드리고 싶습니다. 의지가 약한 게 아니라, 아직 상황을 안 만드신 겁니다.
저는 화려하게 수습하는 리더보다, 무너지지 않게 미리 설계해두는 쪽이 결국 멀리 간다고 믿습니다. 리더가 되고 싶다면, 먼저 Reader가 되십시오.
고명환의 10쪽 독서법이란 정확히 무엇인가요?
문학·철학·과학처럼 분야가 서로 먼 책 세 권을 준비해 각각 10쪽씩만 번갈아 읽는 방법입니다. 완독이 목적이 아니라, 서로 다른 분야가 머릿속에서 연결되며 새로운 아이디어가 떠오르게 하는 것이 목적입니다. 저자는 읽은 뒤 산책하기를 함께 권합니다.
하루 10쪽으로 정말 효과가 있나요?
저자는 인터뷰에서 하루에 딱 10쪽씩만 읽으라고, 꼭 매일이 아니어도 된다고 조언합니다. 분량에 집착하면 책 자체가 질려버려 습관이 끊기기 때문입니다. 하루 10쪽이면 300쪽짜리 책을 한 달에 한 권 정도 읽게 되고, 무엇보다 중단되지 않습니다.
바빠서 책 읽을 시간이 없는데 어떻게 하나요?
시간을 확보하려 하지 말고 상황을 정하세요. 출퇴근길이나 대기 시간처럼 그 자리를 벗어날 수 없는 시간이 이미 있으면 그대로 쓰고, 없으면 만들면 됩니다. 만드는 방법은 이미 매일 하는 행동 뒤에 붙이는 것입니다. 고명환은 차에서 내리면 곧바로 운동을 하는 식으로 일상 곳곳에 끼워 넣습니다. ‘내일부터 30분 읽어야지’는 소원이고, ‘앉으면 편다’가 계획입니다.
독서를 하면 구체적으로 무엇이 달라지나요?
저자는 고전을 읽으면 세상의 원리를 알게 되어 미래를 예측하는 능력이 생기고, 그래서 두렵지 않게 된다고 말합니다. 실제 경험으로는 지식보다 의사결정의 질이 먼저 달라집니다. 결정이 나아지면 그 결정을 내리는 자신을 신뢰하게 되고, 자기효능감이 쌓이면서 자기 자신과의 관계가 회복됩니다.
『독서의 기술』은 어떤 사람이 읽으면 좋나요?
책을 읽어야 한다는 건 아는데 매번 3일 만에 그만두는 사람, 완독해야 한다는 부담 때문에 시작을 못 하는 사람에게 맞습니다. 독서법 자체보다 왜 읽어야 하는가를 24가지로 정리한 부분이 두꺼워서, 동기가 약해진 시점에 읽으면 특히 효과가 있습니다.
리더가 팀에게 줄 수 있는 것이 목표 숫자밖에 없다는 걸 알아차린 날이 있었습니다. 이 글은 그 부끄러움에서 시작합니다.
그래서 반대편 테이블의 책을 폈습니다. 민성식 『상업용 부동산 자산관리의 모든 것』 — 철저히 임대인과 자산관리자 시점으로 쓰인 책입니다.
책이 내린 임차인의 정의에서 한참 멈췄습니다. 임차인은 공간을 빌리는 사람이 아니라, 그 공간에서 돈을 벌어야 하는 사람이었습니다.
그 한 문장이 제 팀의 일을 다시 정의했습니다. 우리는 좌석을 채우는 팀이 아니라, 고객이 자기 사업에 집중하게 만드는 팀이었습니다.
정리해서 팀에 가져간 도구가 「문제 정의 3문장」입니다. 어느 업종이든 그대로 채워 쓸 수 있게 적어두었습니다.
— 14년차 내향형 세일즈 리더 우당탕탕 우팀장
주간 회의를 마치고 자리로 돌아오는 길에, 제가 방금 무슨 말을 했는지 되짚어본 적이 있습니다.
이번 달 몇 건, 이번 분기 얼마, 전환율 몇 퍼센트. 제가 팀에게 나눠준 건 전부 숫자였습니다.
숫자를 주는 건 리더의 일이 맞습니다. 저는 14년 동안 그걸로 먹고살았고, 목표를 주 단위로 쪼개는 일에는 자신도 있습니다. 그런데 그날은 이런 생각이 들었습니다.
“우리가 지금 어떤 문제를 풀기 위해 모여 있는지, 나는 팀에게 설명한 적이 있나?”
없었습니다. 숫자는 나눠줄 수 있는데 의미는 나눠주지 못하고 있었던 겁니다.
우리는 좌석을 파는 팀일까, 아니면 다른 팀일까. 그 질문에서 시작했습니다.
1. 리더가 줄 수 있는 게 숫자밖에 없을 때 생기는 일
목표만 있는 조직에서 무슨 일이 벌어지는지, 저는 여러 번 봤습니다.
사람들은 시키는 일을 합니다. 성실하게 합니다. 그런데 스스로 판단해야 하는 순간이 오면 멈춥니다. 기준이 없으니까요. 목표는 “얼마”를 알려주지만 “왜”와 “어떻게 판단할지”는 알려주지 않습니다.
그리고 하나 더 있습니다. 저는 이쪽이 더 아팠습니다.
여기서 무엇을 쌓아 어디로 갈 수 있는지 설명하지 못하는 조직에, 좋은 사람이 오래 머물 리 없습니다.
팀원이 조용히 이력서를 고치기 시작하는 시점은 힘들 때가 아닙니다. 이 일이 자기 커리어의 다음 칸으로 이어지지 않는다고 느낀 순간입니다. 저도 그런 시절을 지나왔으니 압니다.
그래서 저는 두 가지 답을 찾아야 했습니다. 우리가 푸는 문제는 무엇인가. 그리고 그 문제를 풀면 우리는 어떤 사람이 되는가.
2. 그래서 ‘반대편 테이블’의 책을 폈습니다
답을 찾을 때 제가 쓰는 방법은 늘 비슷합니다. 우리 편 책 말고, 반대편에 앉는 사람의 책을 읽습니다.
세일즈 책은 이미 충분히 읽었습니다. 협상법도 압니다. 제게 없던 건 기술이 아니라 상대의 언어였습니다.
그래서 고른 책이 민성식 저자의 『상업용 부동산 자산관리의 모든 것』(법률출판사)입니다. 저자는 오피스 빌딩의 실질적 운영을 총괄하는 PM(Property Management, 자산관리) 전문가로, 중소형 빌딩부터 대형 프라임 오피스, 초대형 복합개발까지 20년 가까이 운영해온 분입니다.
중요한 건 이 책의 시점입니다. 이 책은 임차인을 위해 쓰이지 않았습니다. 철저히 임대인과 자산관리자를 위해 쓰였습니다.
솔직히 말씀드리면 저는 건물주나 자산운용사와 직접 마주 앉는 자리에 있지 않습니다. 제가 매일 만나는 상대는 입주를 고민하는 기업입니다.
그런데 이 책을 읽다가 알게 됐습니다. 제가 그 테이블에 앉지 않을 뿐, 우리 사업 전체가 그 테이블 위에서 성립하고 있었습니다. 우리가 쓰는 건물마다 임대인이 있고, 그 임대인은 우리를 자기 자산의 임차인으로 보고 평가합니다. 내 일의 결과가 어떤 언어로 채점되고 있는지를, 저는 이 책에서 처음 봤습니다.
3. “임차인은 공간을 빌리는 사람이 아니다”
책은 임차인을 이렇게 정의합니다.
부동산이라는 공간을 점유하면서, 각자가 원하는 경제적 목적을 달성하기 위해 비즈니스를 하는 주체.
이 문장에서 한참 멈췄습니다. 밋밋한 정의처럼 보이는데, 뜯어보면 무게중심이 완전히 다른 곳에 있습니다.
임차인은 ‘공간을 빌리는 사람’이 아니라 ‘그 공간에서 돈을 벌어야 하는 사람’입니다.
그래서 저자는 임차인을 만족시키는 것이 자산관리에서 가장 중요한 요소라고 말합니다. 감성적인 이유가 아닙니다. 구조가 그렇게 돼 있습니다.
임차인이 잘된다 → 임대료가 제때 들어온다 → 우량 임차인이 남는다 → 운영 수익이 쌓인다 → 자산 가치가 올라간다
이 선순환이 상업용 부동산의 거의 전부입니다. 그리고 이 고리의 맨 앞 칸이 무엇인지 보십시오. 건물의 스펙도, 임대료 수준도 아닙니다. 임차인의 사업이 잘되는 것입니다.
저는 이 대목에 밑줄을 긋고, 여백에 딱 한 줄을 적었습니다. “그럼 우리는 뭘 파는 팀이지?”
4. 우리가 파는 것은 좌석이 아니었습니다
저는 지금 공유오피스에서 세일즈 조직을 맡고 있습니다. 그래서 저 문장이 남의 얘기로 읽히지 않았습니다.
일반 오피스 빌딩에서 임차인 만족은 자산관리자가 ‘관리’로 만듭니다. 미화, 보안, 설비, 민원 응대. 잘하면 불만이 없는 상태가 됩니다.
그런데 우리 같은 사업은 그걸 상품 자체로 만듭니다. 인테리어, 라운지, 회의실, 출입 시스템, 커뮤니티, 계약 유연성. 입주 기업이 사업 말고 다른 데 신경 쓸 일을 전부 걷어내는 것이 본업입니다.
일반 오피스는 이걸 ‘관리’로 만듭니다. 우리는 상품 자체로 만듭니다. 그 차이가 임차인의 하루를 바꿉니다.
여기까지 정리하고 나니 제가 하는 일의 이름이 바뀌었습니다.
예전에 제가 쓰던 말
지금 제가 쓰는 말
좌석을 채운다
고객의 고정비와 운영 부담을 대신 떠맡는다
계약을 따낸다
고객이 사업에만 집중할 환경을 만든다
재계약률을 지킨다
그 자산의 수익 안정성을 증명한다
공실을 메운다
임대인의 가장 큰 고민을 대신 푼다
말장난처럼 보이실 수도 있습니다. 그런데 팀에서는 이 차이가 꽤 큽니다.
왼쪽 언어로 일하면 우리는 숫자를 쫓는 팀이 됩니다. 오른쪽 언어로 일하면 문제를 푸는 팀이 됩니다. 같은 하루를 보내고도 5년 뒤에 남는 게 다릅니다.
5. 시장이 갈라지고 있다는 사실도 같이 봐야 합니다
관점만으로는 부족합니다. 리더는 지금 시장이 어디에 서 있는지도 같이 설명할 수 있어야 한다고 생각합니다.
공개된 자료 기준으로 정리하면 이렇습니다. 알스퀘어의 2026년 2분기 오피스 마켓 리포트에 따르면 서울 오피스 평균 공실률은 6.5%로 전 분기 대비 0.4%p 올라 4개 분기 만에 상승 전환했습니다. 같은 분기 신규 공급의 60% 이상이 도심권역에 몰리면서 도심권역(CBD) 공실률은 7.3%로 전 분기보다 2.4%p 뛰었고, 신규 공급이 없던 강남권역은 초대형 0.3%, 대형 2.2%의 낮은 공실률을 유지했습니다.
한쪽은 비어가고 한쪽은 꽉 찹니다. 격차가 벌어지는 시장에서는 ‘운영을 대신해줄 사람’의 값이 올라갑니다.
한쪽은 비어가고 한쪽은 꽉 찹니다. 자산 간 격차가 벌어지는 시장입니다. 그리고 이런 시장에서 공실이 난 임대인에게 필요한 건 세입자 한 명이 아닙니다.
그 층을 통째로 채우고, 채운 뒤에도 계속 굴려줄 운영 파트너입니다.
임차인 만족과 공실 해소. 책에서 자산관리자가 풀어야 할 가장 어려운 문제로 꼽는 두 가지입니다. 제가 매일 하는 일이 정확히 그 두 개였습니다. 저는 그걸 몰랐던 게 아니라, 그렇게 부를 줄을 몰랐습니다.
6. 「문제 정의 3문장」 — 리더가 팀에게 줘야 할 세 줄
여기까지가 제 감상이고, 이제부터가 실제로 팀에 가져간 부분입니다. 행동이 안 바뀌는 정리는 그냥 독후감이니까요.
저는 이걸 세 문장으로 압축했습니다. 업종과 상관없이 채워 넣을 수 있게 만들었습니다.
① 우리 고객은 무엇으로 돈을 버는가
고객을 ‘우리 상품을 사는 사람’으로 정의하면 여기서 끝입니다. ‘자기 사업을 해야 하는 사람’으로 정의하면 시야가 한 칸 넓어집니다.
책이 임차인을 그렇게 정의한 것처럼요. 이 문장을 못 채우면 우리는 계속 우리 상품 얘기만 하게 됩니다.
② 그중 우리가 대신 풀어주는 문제는 무엇인가
고객의 모든 문제를 우리가 풀 수는 없습니다. 우리가 맡은 칸이 어디인지를 정확히 잘라내는 문장입니다.
제 팀의 답은 이렇게 정리됐습니다. “공간과 관련된 모든 잡무를 걷어내서, 고객이 자기 사업에만 시간을 쓰게 만든다.” 좌석이라는 단어가 한 번도 들어가지 않습니다.
③ 그 문제를 풀면 우리 팀은 무엇을 얻는가
가장 자주 빠뜨리는 문장입니다. 그리고 사람이 남느냐 떠나느냐를 가르는 문장이기도 합니다.
목표를 달성하면 회사가 얻는 건 다들 압니다. 그런데 그 일을 한 사람이 무엇을 얻는지는 리더가 말해주지 않으면 아무도 말해주지 않습니다.
문장
못 채우면 생기는 일
① 고객은 무엇으로 돈을 버는가
상품 설명만 하는 팀이 된다
② 우리가 대신 푸는 문제는 무엇인가
일의 우선순위를 팀장이 매번 정해줘야 한다
③ 이 일로 우리는 무엇을 얻는가
잘하는 사람부터 조용히 나간다
저는 이 세 문장을 노트 앞장에 적어두고, 새 시즌을 시작할 때마다 다시 채웁니다. 목표 숫자보다 이 세 줄을 먼저 채우는 것이 요즘 제 순서입니다.
7. 그래서 이 일은 어디로 이어지는가
세 번째 문장에 답하려면 결국 커리어 이야기를 해야 합니다.
같은 일도 뭐라고 부르느냐에 따라 길이가 달라집니다. 이 일을 ‘공유오피스 영업’이라고 부르면 커리어는 거기서 멈춥니다. ‘임대차와 공간 운영’이라고 부르는 순간 길이 넓어집니다.
임대인·자산운용사·PM 회사와 같은 테이블에 앉는 일, 위탁운영 구조를 설계하는 일, 자산의 수익 구조를 다루는 일까지 이어집니다. 저는 아직 그 테이블에 앉아본 적이 없습니다. 다만 그 자리에 가려면 입장권이 필요하다는 건 알겠더군요. 그들의 언어입니다.
그래서 제가 이 책에서 챙긴 단어들을 정리해두겠습니다. 저처럼 언젠가 그 테이블에 앉고 싶은 분들께는 이 표가 이 글에서 제일 쓸모 있을 겁니다.
그들의 언어
뜻
우리 일과의 접점
총점유비용 (Total Occupancy Cost)
임대료뿐 아니라 관리비·인테리어·이전 비용까지 합한 실질 부담 총액
고객이 실제로 비교하는 건 평당 단가가 아니라 이 총액이다
운영 수익 (NOI, 순운영소득)
임대 수입에서 운영 비용을 뺀 자산의 진짜 수익
공실을 줄이고 운영을 안정시키면 올라가는 숫자
임대차 인센티브 (렌트프리·인테리어 지원)
무상 임대 기간, 공사비 지원 등 계약 조건에 얹는 카드
협상 테이블에서 실제로 오가는 것들
자산 가치
운영 수익을 요구수익률로 나눈 값 — 수익이 곧 가치
우리의 운영 안정성이 결국 매각가에 반영된다
임차인 유지 (리테넌시·재계약)
기존 임차인을 계속 남게 하는 것
신규 유치보다 훨씬 싸게 지키는 수익
⚠️ 이 표의 쓰임새 — 외워서 회의에서 써먹으라는 뜻이 아닙니다. 상대가 이 단어로 생각하고 있다는 걸 아는 것이 핵심입니다. 같은 제안을 해도 “좌석 몇 개”로 말하는 사람과 “운영 수익과 재계약”으로 말하는 사람은 다른 대접을 받습니다.
이 단어들을 아는 세일즈와 모르는 세일즈는 5년 뒤에 완전히 다른 곳에 서 있을 거라고 믿습니다.
8. 저도 아직 배우는 중입니다
솔직히 이 책 한 권으로 답을 다 찾지는 못했습니다. 두꺼운 실무서라 제가 아직 이해하지 못한 대목도 많습니다.
다만 팀에게 설명할 수 있는 그림 하나는 또렷해졌습니다. 그거면 이번 독서는 남는 장사였다고 생각합니다.
저는 지금까지 벽을 부수는 방식으로 일해왔습니다. 안 되는 걸 되게 만드는 쪽이요. 그런데 이번 벽은 밀어서 뚫리는 종류가 아니었습니다. 언어의 벽이었거든요. 부술 게 아니라 배워야 넘어가는 벽이었습니다.
리더가 새로 배운 단어는, 얼마 지나지 않아 팀 전체의 언어가 됩니다.
그래서 저는 팀원들에게 목표만 주는 리더가 되고 싶지 않습니다. 우리가 무슨 문제를 풀고 있는지, 그 문제를 풀면서 각자가 어떤 사람이 되어가는지를 같이 그려주는 사람이고 싶습니다. 아직 잘 못 합니다. 그래서 계속 읽습니다.
3줄 요약
임차인은 공간을 빌리는 사람이 아니라, 그 공간에서 돈을 벌어야 하는 사람입니다. 고객의 정의를 바꾸면 우리 일의 정의가 바뀝니다.
그래서 우리는 좌석을 파는 팀이 아니라, 고객이 사업에 집중할 환경을 만드는 팀입니다. 그건 임대인의 가장 큰 고민을 대신 푸는 일이기도 합니다.
리더는 목표 숫자 이전에 「문제 정의 3문장」을 줘야 합니다. ① 고객은 무엇으로 돈을 버는가 ② 우리가 대신 푸는 문제는 무엇인가 ③ 그걸 풀면 우리는 무엇을 얻는가.
이 책을 덮고 제가 제일 오래 붙들고 있던 건 부동산 지식이 아니었습니다. 이 질문이었습니다.
“우리 팀은 우리가 무슨 문제를 푸는 팀인지 말할 수 있을까요? 그걸 말해준 사람이 있긴 했을까요?”
제 팀은 없었습니다. 이제 막 첫 문장을 채웠습니다.
우당탕탕 우팀장
14년차 내향형 B2B 세일즈 리더입니다. 목소리 큰 리더보다, 팀에게 쓸 언어를 쥐여주는 리더가 결국 멀리 간다고 믿습니다. 리더가 되고 싶다면, 먼저 Reader가 되십시오.
오피스 빌딩 등 상업용 부동산의 실제 운영을 다루는 실무서입니다. 임차인을 위한 책이 아니라 임대인과 자산관리자(PM) 시점으로 쓰였다는 점이 특징이며, 임대차 관리·시설 운영·임차인 관리·수익 관리까지 건물 운영 전반을 다룹니다. 저자는 중소형 빌딩부터 프라임 오피스, 복합개발까지 20년 가까이 운영해온 자산관리 전문가입니다.
상업용 부동산에서 임차인은 어떻게 정의되나요?
이 책은 임차인을 ‘부동산이라는 공간을 점유하면서, 각자가 원하는 경제적 목적을 달성하기 위해 비즈니스를 하는 주체’로 봅니다. 즉 공간을 빌리는 사람이 아니라 그 공간에서 돈을 벌어야 하는 사람입니다. 그래서 임차인의 사업이 잘되는 것이 자산관리의 출발점이 됩니다.
임차인 만족이 왜 자산 가치와 연결되나요?
선순환 구조 때문입니다. 임차인이 잘되면 임대료가 제때 들어오고, 우량 임차인이 남고, 운영 수익이 쌓이고, 그 운영 수익을 기준으로 자산 가치가 매겨집니다. 상업용 부동산의 가치는 건물의 스펙이 아니라 그 건물이 벌어들이는 안정적인 수익에서 나옵니다.
PM(Property Management)은 무슨 일을 하나요?
건물의 실질적 운영을 총괄하는 일입니다. 임대차 계약과 임차인 관리, 시설·설비 운영, 관리비와 운영 비용 관리, 공실 해소까지 포함합니다. 자산의 수익성을 유지하고 높이는 것이 최종 목적이라는 점에서 단순 시설 관리와 구분됩니다.
총점유비용(Total Occupancy Cost)이란 무엇인가요?
임대료뿐 아니라 관리비, 인테리어 공사비, 이전 비용까지 합한 실질 부담 총액입니다. 임차 기업이 실제로 비교하는 기준은 평당 임대료 단가가 아니라 이 총액이기 때문에, 제안과 협상에서 중요한 개념입니다.
리더가 팀에게 목표 숫자 말고 무엇을 줘야 하나요?
문제 정의입니다. 세 문장으로 정리하면 ① 우리 고객은 무엇으로 돈을 버는가 ② 그중 우리가 대신 풀어주는 문제는 무엇인가 ③ 그 문제를 풀면 우리 팀은 무엇을 얻는가입니다. ①이 비면 상품 설명만 하는 팀이 되고, ②가 비면 우선순위를 매번 리더가 정해줘야 하며, ③이 비면 잘하는 사람부터 조용히 이탈합니다.
저는 14년 동안 남의 목표를 주 단위로 쪼개며 살았습니다. 그런데 제 노후 목표 숫자는 한 번도 계산해본 적이 없었습니다.
박곰희 『연금 부자 수업』의 핵심은 상품 추천이 아니라 구조입니다 — 4개의 통장 → 운용 → 수령까지 이어지는 노후 현금흐름 시스템.
읽고 나서 제가 내린 결론은 하나였습니다. 연금도 결국 퍼널(Funnel)이었습니다. 리드가 많다고 계약이 되지 않듯, 많이 번다고 노후가 준비되지는 않습니다.
그래서 저는 연금을 재테크가 아니라 KPI 3개로 바꿔서 관리하기로 했습니다.
— 14년차 내향형 세일즈 리더 우당탕탕 우팀장
영업 조직을 맡으면 제가 가장 먼저 하는 일은 정해져 있습니다. 목표를 쪼갭니다.
월 목표가 있으면 주간으로 나누고, 주간을 다시 요일로 나눕니다. 리드 → 투어 → 계약으로 이어지는 전환율을 단계별로 보고, 어느 칸에서 물이 새는지 매일 확인합니다. 숫자가 안 나오면 “열심히 하자”가 아니라 “어느 단계가 막혔는지”를 먼저 봅니다. 14년째 그렇게 살았습니다.
그런데 이 책을 펴놓고 앉아 있다가, 좀 이상한 생각이 들었습니다.
저는 65세 이후의 30년을 위해 월 얼마가 필요한지, 단 한 번도 제대로 계산해본 적이 없었습니다.
회사 목표는 소수점까지 관리하면서, 제 인생에서 가장 긴 프로젝트는 “뭐, 어떻게든 되겠지” 상태로 두고 있었던 겁니다. 이 글은 그 부끄러움에서 시작합니다.
회사 목표는 주 단위로 쪼개면서, 정작 내 노후 목표 숫자는 빈칸이었습니다.
1. “더 많이 벌면 되겠지”라는, 꽤 오래된 착각
솔직히 고백하면 저는 노후 준비를 ‘더 버는 문제’라고 생각했습니다.
연봉을 올리고, 성과급을 받고, 그걸 잘 모아두면 노후는 알아서 해결되는 줄 알았습니다. 영업하는 사람 특유의 낙관 같은 것도 있었을 겁니다. “나는 벌 수 있는 사람이니까.”
그런데 이 책을 읽으면서 그 전제가 흔들렸습니다. 노후는 자산 규모의 문제라기보다 현금흐름의 문제에 가깝더군요.
생각해보면 당연합니다. 회사에서도 그렇지 않습니까. 매출이 큰 회사가 무너지고, 매출이 작아도 현금이 도는 회사는 버팁니다. 흑자도산이라는 말이 왜 있겠습니까.
노후도 똑같습니다. 65세에 필요한 건 “내 순자산이 얼마다”가 아니라, 매달 25일에 통장에 얼마가 들어오는가입니다. 월급이 끊긴 다음의 문제니까요.
중요한 건 좋은 ETF 하나를 찾는 게 아니었습니다. 돈이 들어오고, 굴러가고, 나중에 빠져나오는 구조를 만드는 일이었습니다.
박곰희 『연금 부자 수업』이 좋았던 건 이 지점입니다. 이 책은 “이거 사세요”라고 말하지 않습니다. 저축 → 운용 → 수령이라는 세 칸짜리 구조를 먼저 세워놓고, 그 안에 통장을 하나씩 배치합니다. 상품 카탈로그가 아니라 설계도에 가깝습니다.
2. 제가 이 책에서 건진 건 ‘연금 4개’가 아니었습니다
이 책의 뼈대는 네 개의 절세 통장입니다. 국민연금, 퇴직연금, 연금저축, 그리고 ISA.
여기까지는 어디서든 들어보셨을 겁니다. 저도 알고는 있었습니다. ‘알고는’ 있었다는 게 문제였죠. 이름만 알았지, 각 통장이 제 인생에서 무슨 역할을 맡는지는 한 번도 정의해본 적이 없었습니다.
그래서 저는 이걸 제가 매일 쓰는 언어로 다시 옮겨봤습니다. 사업계획 짤 때 쓰는 말로요.
책의 구조
우팀장식 해석
국민연금
가장 기본이 되는 Base Revenue — 크지 않지만 죽을 때까지 끊기지 않는 유일한 매출
퇴직연금(DC·IRP)
직장 다니는 동안 자동으로 적립되는 자산 — 방치하면 그냥 잠들어 있음
연금저축
내가 직접 만드는 장기 현금흐름 — 유일하게 내 의지로 늘릴 수 있는 칸
ISA
연금으로 넘어가기 전의 운용 허브 — 중간 저수지 역할
ETF·TDF 운용
자산의 성장 엔진 — 통장은 그릇이고, 엔진은 따로 얹어야 함
연금 수령
자산을 현금흐름으로 바꾸는 Exit 전략 — 여기서 세금이 갈림
이렇게 적어놓고 나니까, 한 문장이 남았습니다.
3. 연금도 결국 퍼널이었습니다
세일즈하는 사람에게 퍼널은 거의 종교 같은 겁니다. 리드가 아무리 많아도 중간 칸이 막혀 있으면 계약은 안 나옵니다. 저는 그걸 14년 동안 봤습니다.
그런데 연금 구조를 펼쳐놓고 보니, 모양이 똑같았습니다.
근로소득 → 저축 → 투자 → 연금자산 → 노후 현금흐름
저는 맨 앞 칸(근로소득)만 키우면 뒤가 알아서 커진다고 믿었던 겁니다. 영업으로 치면 “리드만 많이 뿌리면 되겠지”와 정확히 같은 착각이죠. 제가 팀원들에게 제일 자주 지적하는 그 착각을, 정작 제 인생에서는 제가 하고 있었습니다.
퍼널은 맨 앞 칸이 아니라, 가장 좁아진 칸이 결과를 결정합니다.
퍼널을 볼 때 저는 늘 가장 좁아진 칸부터 찾습니다. 그 기준으로 제 노후 퍼널을 봤더니 이렇게 나왔습니다.
근로소득 — 나쁘지 않습니다. 14년을 갈아 넣은 칸이니까요.
저축 — 하고는 있는데, ‘연금 계좌’로 들어가는 금액이 얼마인지는 몰랐습니다.
투자 — 연금 계좌 안의 돈이 그냥 원리금보장형으로 몇 년째 자고 있었습니다. 엔진을 안 켠 거죠.
연금자산 — 총액을 한 번도 합산해본 적이 없습니다.
노후 현금흐름 — 목표 숫자 자체가 없었습니다.
병목은 앞이 아니라 가운데와 끝에 있었습니다. 더 버는 걸로는 풀리지 않는 자리들이었습니다.
4. 그래서 저는 연금을 KPI 3개로 바꿨습니다
대부분의 서평은 여기서 끝납니다. “국민연금 중요하다, 연금저축 좋다, ETF는 장기투자다.” 저는 이런 정리를 별로 신뢰하지 않습니다. 행동이 안 바뀌는 정리는 그냥 독후감이니까요.
그래서 회사에서 하던 방식 그대로, 숫자 세 개를 만들었습니다.
KPI 1. 65세 이후 필요한 ‘월 현금흐름’
제일 먼저 목표 숫자부터 박습니다. 목표가 없으면 관리 자체가 시작되지 않습니다.
예를 들어 월 300만 원이 필요하다고 정했다면, 질문은 이렇게 바뀝니다.
“그 300만 원을 국민연금 + 퇴직연금 + 개인연금으로 어떻게 구성할 것인가?”
이러면 갑자기 손에 잡힙니다. 국민연금이 100만 원쯤 나온다면, 나머지 200만 원이 내가 만들어야 할 매출이 되는 거죠. 막연한 불안이 과제로 바뀌는 순간입니다.
KPI 2. 현재 내 연금자산 — 한 장으로
그다음은 현재 위치입니다. 국민연금 예상액, 퇴직연금, 연금저축, ISA. 이걸 한 장에 적어보는 것뿐인데, 저는 마흔이 넘어서야 처음 해봤습니다.
적으면서 좀 웃겼습니다.
회사에서는 “CRM에 데이터가 없으면 관리가 안 된다”고 매일 잔소리를 하면서, 정작 저는 제 자산의 CRM조차 없었습니다.
양식은 거창할 필요가 없습니다. 저는 이 정도로 씁니다.
칸
지금 얼마
어디서 확인
지금 상태
국민연금 예상 수령액
월 ___만 원
국민연금공단 ‘내 연금 알아보기’
자동
퇴직연금(DC·IRP)
___만 원
가입 금융사 앱 / 통합연금포털
운용 중? 방치 중?
연금저축
___만 원
가입 금융사 앱
올해 납입액 ___만 원
ISA
___만 원
가입 증권사 앱
만기 ___년 ___월
합계
___만 원
—
—
여기서 제가 제일 놀란 건 금액이 아니라 ‘상태’ 칸이었습니다. 통장은 만들어놨는데 엔진을 안 켠 채로 주차만 해둔 상태였거든요. 세일즈로 치면 CRM에 리드는 쌓아놓고 아무도 콜을 안 돌린 겁니다.
KPI 3. 올해 추가로 넣을 금액
마지막은 Gap입니다. 세일즈 목표 관리와 똑같습니다.
목표 → 현재 위치 → Gap → Action
수익률을 예측하는 건 제 능력 밖입니다. 하지만 “올해 얼마를 넣을 것인가”는 제가 통제할 수 있습니다. 그래서 관리 지표를 수익률이 아니라 연간 납입액으로 잡았습니다. 통제 가능한 것만 KPI로 삼는다 — 조직 운영에서 배운 원칙 그대로입니다.
5. 통장은 그릇, 운용은 엔진 (ETF·TDF)
책의 중반부는 운용 이야기입니다. 여기서 저는 상품 이름을 옮겨 적지 않겠습니다. 저는 금융 전문가가 아니고, 이 글은 추천 글이 아니기 때문입니다.
다만 관점 하나는 확실히 얻었습니다.
연금 계좌를 만드는 것과 운용하는 것은 완전히 다른 일입니다. 계좌 개설은 ‘그릇을 사는 일’이고, ETF나 TDF를 고르는 건 ‘엔진을 얹는 일’입니다. 그런데 대부분은 그릇만 사놓고 끝냅니다. 저처럼요.
특히 TDF(Target Date Fund)는 이 책에서 제 눈에 들어온 개념이었습니다. 은퇴 시점을 정해두면 젊을 때는 위험자산 비중이 높다가, 나이가 들수록 자동으로 안전자산 쪽으로 옮겨가는 구조입니다.
이걸 보면서 든 생각은, 좋은 시스템은 결국 ‘내가 매일 신경 쓰지 않아도 굴러가는 것’이라는 점이었습니다. 조직도 마찬가지죠. 팀장이 매일 붙어 있어야만 돌아가는 팀은 좋은 팀이 아닙니다.
6. 수령 전략 = Exit 전략
이 책에서 제일 과소평가되기 쉬운 부분이 마지막 파트라고 생각합니다. 연금을 어떻게 받을 것인가.
모으는 이야기는 다들 하는데, 빼는 이야기는 잘 안 합니다. 그런데 세금이 갈리는 곳은 대부분 여기입니다. 딜로 치면 Exit 조건인 셈이죠. 같은 자산이라도 어떻게 빼느냐에 따라 손에 남는 게 달라집니다.
큰 원칙만 옮기면 이렇습니다.
일찍 깨면 손해입니다. 세액공제를 받았던 돈을 중도에 인출하면 그만큼 되돌려내는 구조입니다.
한 번에 받으면 불리합니다. 연금 형태로 나눠 받을 때 세율이 가장 낮습니다.
연간 수령액에 따라 과세 방식이 달라집니다. 그래서 ‘언제부터, 몇 년에 걸쳐’ 받을지가 곧 절세 설계입니다.
⚠️ 숫자는 직접 확인하세요 — 세액공제 한도, 세율, ISA 납입 한도 같은 수치는 제도가 자주 바뀝니다. 제가 이 글에 구체적인 숫자를 적지 않은 이유이기도 합니다. 실행하실 때는 국민연금공단·금융감독원 통합연금포털·가입 금융사에서 그해 기준을 반드시 다시 확인하시길 권합니다. 저도 그렇게 했습니다.
7. 이 책이 맞는 사람, 안 맞는 사람
솔직하게 적겠습니다.
안 맞는 분 — “지금 뭘 사면 오릅니까”를 찾는 분. 이 책에 그런 건 없습니다.
맞는 분 — 연금 계좌는 있는데 안에 뭐가 들었는지 모르는 분. 통장을 여러 개 만들어놓고 방치한 분. 그러니까 1년 전의 저 같은 분입니다.
이 책의 진짜 값어치는 정보가 아니라 순서에 있다고 생각합니다. 구조 → 통장 → 운용 → 수령. 이 순서를 한 번 통과하고 나면, 그다음부터는 남의 말에 덜 흔들립니다.
노후 준비는 돈을 모으는 일이 아니라, 미래의 나에게 선택권을 남겨두는 일이었습니다.
8. 결국 이건 돈 이야기가 아니라 시간 이야기입니다
예전에는 노후 준비를 돈을 모으는 일이라고 생각했습니다.
지금은 조금 다르게 생각합니다.
연금을 준비한다는 건, 미래의 나에게 선택권을 남겨두는 일입니다.
65세에도 돈 때문에 하기 싫은 일을 해야 하는 사람과, 하고 싶은 일을 고를 수 있는 사람. 그 차이는 어쩌면 40대에 만들어둔 통장 몇 개에서 갈릴지도 모릅니다.
저는 지금까지 벽을 깨는 방식으로 살아왔습니다. 안 되는 걸 되게 만드는 쪽이요. 그런데 노후는 깨서 되는 종류의 벽이 아니더군요. 미리, 조용히, 오래 쌓아두는 것 말고는 방법이 없는 영역이었습니다. 우당탕탕 부수는 사람에게 제일 안 어울리는 방식이라, 그래서 더 늦었던 것 같습니다.
3줄 요약
노후는 자산 규모가 아니라 현금흐름의 문제입니다. 많이 버는 것과 준비되는 것은 다른 일입니다.
연금도 퍼널입니다. 근로소득 → 저축 → 투자 → 연금자산 → 노후 현금흐름. 가장 좁아진 칸부터 찾으세요.
그래서 KPI 3개면 됩니다. ① 65세 이후 필요한 월 현금흐름 ② 지금 내 연금자산 합계 ③ 올해 넣을 금액.
이 책을 덮고 제가 제일 오래 붙들고 있던 건 수익률이 아니었습니다. 이 질문이었습니다.
“우리는 회사의 올해 목표는 다 알고 있습니다. 그런데 내 인생의 65세 목표는 알고 있을까요?”
저는 몰랐습니다. 이제 막 첫 칸을 채웠습니다.
우당탕탕 우팀장
14년차 내향형 B2B 세일즈 리더입니다. 화려하게 수습하는 리더보다, 무너지지 않게 미리 설계해두는 쪽이 결국 멀리 간다고 믿습니다. 리더가 되고 싶다면, 먼저 Reader가 되십시오.
