상업용 부동산 자산관리의 모든 것 후기 | 임차인 관점의 리더십

주간 회의를 마치고 자리로 돌아오는 길에, 제가 방금 무슨 말을 했는지 되짚어본 적이 있습니다.

이번 달 몇 건, 이번 분기 얼마, 전환율 몇 퍼센트. 제가 팀에게 나눠준 건 전부 숫자였습니다.

숫자를 주는 건 리더의 일이 맞습니다. 저는 14년 동안 그걸로 먹고살았고, 목표를 주 단위로 쪼개는 일에는 자신도 있습니다. 그런데 그날은 이런 생각이 들었습니다.

“우리가 지금 어떤 문제를 풀기 위해 모여 있는지, 나는 팀에게 설명한 적이 있나?”

없었습니다. 숫자는 나눠줄 수 있는데 의미는 나눠주지 못하고 있었던 겁니다.

1. 리더가 줄 수 있는 게 숫자밖에 없을 때 생기는 일

목표만 있는 조직에서 무슨 일이 벌어지는지, 저는 여러 번 봤습니다.

사람들은 시키는 일을 합니다. 성실하게 합니다. 그런데 스스로 판단해야 하는 순간이 오면 멈춥니다. 기준이 없으니까요. 목표는 “얼마”를 알려주지만 “왜”와 “어떻게 판단할지”는 알려주지 않습니다.

그리고 하나 더 있습니다. 저는 이쪽이 더 아팠습니다.

여기서 무엇을 쌓아 어디로 갈 수 있는지 설명하지 못하는 조직에, 좋은 사람이 오래 머물 리 없습니다.

팀원이 조용히 이력서를 고치기 시작하는 시점은 힘들 때가 아닙니다. 이 일이 자기 커리어의 다음 칸으로 이어지지 않는다고 느낀 순간입니다. 저도 그런 시절을 지나왔으니 압니다.

그래서 저는 두 가지 답을 찾아야 했습니다. 우리가 푸는 문제는 무엇인가. 그리고 그 문제를 풀면 우리는 어떤 사람이 되는가.

2. 그래서 ‘반대편 테이블’의 책을 폈습니다

답을 찾을 때 제가 쓰는 방법은 늘 비슷합니다. 우리 편 책 말고, 반대편에 앉는 사람의 책을 읽습니다.

세일즈 책은 이미 충분히 읽었습니다. 협상법도 압니다. 제게 없던 건 기술이 아니라 상대의 언어였습니다.

그래서 고른 책이 민성식 저자의 『상업용 부동산 자산관리의 모든 것』(법률출판사)입니다. 저자는 오피스 빌딩의 실질적 운영을 총괄하는 PM(Property Management, 자산관리) 전문가로, 중소형 빌딩부터 대형 프라임 오피스, 초대형 복합개발까지 20년 가까이 운영해온 분입니다.

중요한 건 이 책의 시점입니다. 이 책은 임차인을 위해 쓰이지 않았습니다. 철저히 임대인과 자산관리자를 위해 쓰였습니다.

솔직히 말씀드리면 저는 건물주나 자산운용사와 직접 마주 앉는 자리에 있지 않습니다. 제가 매일 만나는 상대는 입주를 고민하는 기업입니다.

그런데 이 책을 읽다가 알게 됐습니다. 제가 그 테이블에 앉지 않을 뿐, 우리 사업 전체가 그 테이블 위에서 성립하고 있었습니다. 우리가 쓰는 건물마다 임대인이 있고, 그 임대인은 우리를 자기 자산의 임차인으로 보고 평가합니다. 내 일의 결과가 어떤 언어로 채점되고 있는지를, 저는 이 책에서 처음 봤습니다.

3. “임차인은 공간을 빌리는 사람이 아니다”

책은 임차인을 이렇게 정의합니다.

부동산이라는 공간을 점유하면서, 각자가 원하는 경제적 목적을 달성하기 위해 비즈니스를 하는 주체.

이 문장에서 한참 멈췄습니다. 밋밋한 정의처럼 보이는데, 뜯어보면 무게중심이 완전히 다른 곳에 있습니다.

임차인은 ‘공간을 빌리는 사람’이 아니라 ‘그 공간에서 돈을 벌어야 하는 사람’입니다.

그래서 저자는 임차인을 만족시키는 것이 자산관리에서 가장 중요한 요소라고 말합니다. 감성적인 이유가 아닙니다. 구조가 그렇게 돼 있습니다.

임차인이 잘된다 → 임대료가 제때 들어온다 → 우량 임차인이 남는다 → 운영 수익이 쌓인다 → 자산 가치가 올라간다

이 선순환이 상업용 부동산의 거의 전부입니다. 그리고 이 고리의 맨 앞 칸이 무엇인지 보십시오. 건물의 스펙도, 임대료 수준도 아닙니다. 임차인의 사업이 잘되는 것입니다.

저는 이 대목에 밑줄을 긋고, 여백에 딱 한 줄을 적었습니다. “그럼 우리는 뭘 파는 팀이지?”

4. 우리가 파는 것은 좌석이 아니었습니다

저는 지금 공유오피스에서 세일즈 조직을 맡고 있습니다. 그래서 저 문장이 남의 얘기로 읽히지 않았습니다.

일반 오피스 빌딩에서 임차인 만족은 자산관리자가 ‘관리’로 만듭니다. 미화, 보안, 설비, 민원 응대. 잘하면 불만이 없는 상태가 됩니다.

그런데 우리 같은 사업은 그걸 상품 자체로 만듭니다. 인테리어, 라운지, 회의실, 출입 시스템, 커뮤니티, 계약 유연성. 입주 기업이 사업 말고 다른 데 신경 쓸 일을 전부 걷어내는 것이 본업입니다.

여기까지 정리하고 나니 제가 하는 일의 이름이 바뀌었습니다.

예전에 제가 쓰던 말	지금 제가 쓰는 말
좌석을 채운다	고객의 고정비와 운영 부담을 대신 떠맡는다
계약을 따낸다	고객이 사업에만 집중할 환경을 만든다
재계약률을 지킨다	그 자산의 수익 안정성을 증명한다
공실을 메운다	임대인의 가장 큰 고민을 대신 푼다

말장난처럼 보이실 수도 있습니다. 그런데 팀에서는 이 차이가 꽤 큽니다.

왼쪽 언어로 일하면 우리는 숫자를 쫓는 팀이 됩니다. 오른쪽 언어로 일하면 문제를 푸는 팀이 됩니다. 같은 하루를 보내고도 5년 뒤에 남는 게 다릅니다.

5. 시장이 갈라지고 있다는 사실도 같이 봐야 합니다

관점만으로는 부족합니다. 리더는 지금 시장이 어디에 서 있는지도 같이 설명할 수 있어야 한다고 생각합니다.

공개된 자료 기준으로 정리하면 이렇습니다. 알스퀘어의 2026년 2분기 오피스 마켓 리포트에 따르면 서울 오피스 평균 공실률은 6.5%로 전 분기 대비 0.4%p 올라 4개 분기 만에 상승 전환했습니다. 같은 분기 신규 공급의 60% 이상이 도심권역에 몰리면서 도심권역(CBD) 공실률은 7.3%로 전 분기보다 2.4%p 뛰었고, 신규 공급이 없던 강남권역은 초대형 0.3%, 대형 2.2%의 낮은 공실률을 유지했습니다.

한쪽은 비어가고 한쪽은 꽉 찹니다. 자산 간 격차가 벌어지는 시장입니다. 그리고 이런 시장에서 공실이 난 임대인에게 필요한 건 세입자 한 명이 아닙니다.

그 층을 통째로 채우고, 채운 뒤에도 계속 굴려줄 운영 파트너입니다.

임차인 만족과 공실 해소. 책에서 자산관리자가 풀어야 할 가장 어려운 문제로 꼽는 두 가지입니다. 제가 매일 하는 일이 정확히 그 두 개였습니다. 저는 그걸 몰랐던 게 아니라, 그렇게 부를 줄을 몰랐습니다.

6. 「문제 정의 3문장」 — 리더가 팀에게 줘야 할 세 줄

여기까지가 제 감상이고, 이제부터가 실제로 팀에 가져간 부분입니다. 행동이 안 바뀌는 정리는 그냥 독후감이니까요.

저는 이걸 세 문장으로 압축했습니다. 업종과 상관없이 채워 넣을 수 있게 만들었습니다.

① 우리 고객은 무엇으로 돈을 버는가

고객을 ‘우리 상품을 사는 사람’으로 정의하면 여기서 끝입니다. ‘자기 사업을 해야 하는 사람’으로 정의하면 시야가 한 칸 넓어집니다.

책이 임차인을 그렇게 정의한 것처럼요. 이 문장을 못 채우면 우리는 계속 우리 상품 얘기만 하게 됩니다.

② 그중 우리가 대신 풀어주는 문제는 무엇인가

고객의 모든 문제를 우리가 풀 수는 없습니다. 우리가 맡은 칸이 어디인지를 정확히 잘라내는 문장입니다.

제 팀의 답은 이렇게 정리됐습니다. “공간과 관련된 모든 잡무를 걷어내서, 고객이 자기 사업에만 시간을 쓰게 만든다.” 좌석이라는 단어가 한 번도 들어가지 않습니다.

③ 그 문제를 풀면 우리 팀은 무엇을 얻는가

가장 자주 빠뜨리는 문장입니다. 그리고 사람이 남느냐 떠나느냐를 가르는 문장이기도 합니다.

목표를 달성하면 회사가 얻는 건 다들 압니다. 그런데 그 일을 한 사람이 무엇을 얻는지는 리더가 말해주지 않으면 아무도 말해주지 않습니다.

문장	못 채우면 생기는 일
① 고객은 무엇으로 돈을 버는가	상품 설명만 하는 팀이 된다
② 우리가 대신 푸는 문제는 무엇인가	일의 우선순위를 팀장이 매번 정해줘야 한다
③ 이 일로 우리는 무엇을 얻는가	잘하는 사람부터 조용히 나간다

저는 이 세 문장을 노트 앞장에 적어두고, 새 시즌을 시작할 때마다 다시 채웁니다. 목표 숫자보다 이 세 줄을 먼저 채우는 것이 요즘 제 순서입니다.

7. 그래서 이 일은 어디로 이어지는가

세 번째 문장에 답하려면 결국 커리어 이야기를 해야 합니다.

같은 일도 뭐라고 부르느냐에 따라 길이가 달라집니다. 이 일을 ‘공유오피스 영업’이라고 부르면 커리어는 거기서 멈춥니다. ‘임대차와 공간 운영’이라고 부르는 순간 길이 넓어집니다.

임대인·자산운용사·PM 회사와 같은 테이블에 앉는 일, 위탁운영 구조를 설계하는 일, 자산의 수익 구조를 다루는 일까지 이어집니다. 저는 아직 그 테이블에 앉아본 적이 없습니다. 다만 그 자리에 가려면 입장권이 필요하다는 건 알겠더군요. 그들의 언어입니다.

그래서 제가 이 책에서 챙긴 단어들을 정리해두겠습니다. 저처럼 언젠가 그 테이블에 앉고 싶은 분들께는 이 표가 이 글에서 제일 쓸모 있을 겁니다.

그들의 언어	뜻	우리 일과의 접점
총점유비용 (Total Occupancy Cost)	임대료뿐 아니라 관리비·인테리어·이전 비용까지 합한 실질 부담 총액	고객이 실제로 비교하는 건 평당 단가가 아니라 이 총액이다
운영 수익 (NOI, 순운영소득)	임대 수입에서 운영 비용을 뺀 자산의 진짜 수익	공실을 줄이고 운영을 안정시키면 올라가는 숫자
임대차 인센티브 (렌트프리·인테리어 지원)	무상 임대 기간, 공사비 지원 등 계약 조건에 얹는 카드	협상 테이블에서 실제로 오가는 것들
자산 가치	운영 수익을 요구수익률로 나눈 값 — 수익이 곧 가치	우리의 운영 안정성이 결국 매각가에 반영된다
임차인 유지 (리테넌시·재계약)	기존 임차인을 계속 남게 하는 것	신규 유치보다 훨씬 싸게 지키는 수익

⚠️ 이 표의 쓰임새 — 외워서 회의에서 써먹으라는 뜻이 아닙니다. 상대가 이 단어로 생각하고 있다는 걸 아는 것이 핵심입니다. 같은 제안을 해도 “좌석 몇 개”로 말하는 사람과 “운영 수익과 재계약”으로 말하는 사람은 다른 대접을 받습니다.

이 단어들을 아는 세일즈와 모르는 세일즈는 5년 뒤에 완전히 다른 곳에 서 있을 거라고 믿습니다.

8. 저도 아직 배우는 중입니다

솔직히 이 책 한 권으로 답을 다 찾지는 못했습니다. 두꺼운 실무서라 제가 아직 이해하지 못한 대목도 많습니다.

다만 팀에게 설명할 수 있는 그림 하나는 또렷해졌습니다. 그거면 이번 독서는 남는 장사였다고 생각합니다.

저는 지금까지 벽을 부수는 방식으로 일해왔습니다. 안 되는 걸 되게 만드는 쪽이요. 그런데 이번 벽은 밀어서 뚫리는 종류가 아니었습니다. 언어의 벽이었거든요. 부술 게 아니라 배워야 넘어가는 벽이었습니다.

리더가 새로 배운 단어는, 얼마 지나지 않아 팀 전체의 언어가 됩니다.

그래서 저는 팀원들에게 목표만 주는 리더가 되고 싶지 않습니다. 우리가 무슨 문제를 풀고 있는지, 그 문제를 풀면서 각자가 어떤 사람이 되어가는지를 같이 그려주는 사람이고 싶습니다. 아직 잘 못 합니다. 그래서 계속 읽습니다.

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3줄 요약

1. 임차인은 공간을 빌리는 사람이 아니라, 그 공간에서 돈을 벌어야 하는 사람입니다. 고객의 정의를 바꾸면 우리 일의 정의가 바뀝니다.
2. 그래서 우리는 좌석을 파는 팀이 아니라, 고객이 사업에 집중할 환경을 만드는 팀입니다. 그건 임대인의 가장 큰 고민을 대신 푸는 일이기도 합니다.
3. 리더는 목표 숫자 이전에 「문제 정의 3문장」을 줘야 합니다. ① 고객은 무엇으로 돈을 버는가 ② 우리가 대신 푸는 문제는 무엇인가 ③ 그걸 풀면 우리는 무엇을 얻는가.

이 책을 덮고 제가 제일 오래 붙들고 있던 건 부동산 지식이 아니었습니다. 이 질문이었습니다.

“우리 팀은 우리가 무슨 문제를 푸는 팀인지 말할 수 있을까요? 그걸 말해준 사람이 있긴 했을까요?”

제 팀은 없었습니다. 이제 막 첫 문장을 채웠습니다.