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한 조직이 같은 목표를 향해 함께 나아갈 때, 성과는 비로소 따라옵니다. 『스타벅스: 커피 한 잔에 담긴 성공 신화』를 덮으며, 저는 이 명제를 머리로 아는 것을 넘어 가슴으로 다시 새겼습니다. 그리고 이런 생각이 들었습니다. 리더의 진짜 일은, 사람들의 성장과 회사의 목표를 하나로 잇는 것이구나.

그래서 이 글은, 요즘 “어떻게 하면 우리 팀원들이 주인의식을 갖고 성장할 수 있을까”를 고민하는 리더분들과 나누고 싶습니다. 저 역시 매일 그 질문 앞에서 배우고 있으니까요.

하워드 슐츠는 왜 ‘사람’을 믿었을까

스타벅스를 이해하려면 창업자 하워드 슐츠의 일곱 살로 가야 합니다.

1961년 겨울, 브루클린의 공공주택 단지. 기저귀 배달 일을 하던 그의 아버지는 빙판에 미끄러져 발목이 부러졌습니다. 그 사고로 아버지는 일자리와 의료보험을 동시에 잃었습니다. 어머니는 만삭이라 일할 수 없었고, 산재도 보험도 없는 가정엔 안전망이 없었습니다. 어린 슐츠는 저녁마다 부모님이 빚 걱정으로 다투는 소리를 들으며 자랐습니다.

살아생전 그 일을 부끄러워했던 아버지는, 정작 사고로 아무것도 할 수 없게 되자 그 일이라도 다시 하고 싶어 했습니다. 그 모습이 어린 아들에게 깊이 박혔습니다.

슐츠가 훗날 ‘사람의 잠재력’을 그토록 믿게 된 뿌리가 여기 있습니다. 그는 이렇게 썼습니다.

“직원들이 회사와 정서적으로 연결되고 그 꿈을 자기 것으로 받아들이면, 그들은 회사를 더 낫게 만드는 데 자신의 심장을 쏟아붓습니다.”

책의 원제 ‘Pour Your Heart Into It(마음을 다해 쏟아부어라)’가 바로 여기서 나옵니다. 성장은 강요가 아니라, 마음이 연결될 때 일어난다는 믿음입니다.

하나의 목표는 어떻게 만들어지는가 — 밀라노에서 시작된 비전

1983년, 슐츠는 밀라노의 한 에스프레소 바에서 인생을 바꾼 장면을 마주합니다. 이탈리아 사람들은 커피를 ‘마시는’ 게 아니라 그곳에서 연결되고 있었습니다. 집도 직장도 아닌 제3의 공간에서요.

그는 여기서 스타벅스의 비전, 이른바 ‘제3의 공간(Third Place)’을 길어 올립니다. 하지만 당시 스타벅스의 원래 창업자들은 ‘우리는 원두를 파는 회사’라며 반대했습니다. 슐츠는 포기하지 않고 직접 ‘일 지오날레’라는 커피바를 차렸고(1986), 이듬해 스타벅스가 매물로 나오자 380만 달러에 인수해 합병합니다.

여기서 중요한 건, 슐츠가 먼저 선명한 하나의 목표(비전)를 손에 쥐었다는 점입니다. 사람들을 한 방향으로 모으려면, 리더에게 먼저 ‘함께 갈 곳’이 있어야 하니까요.

스타벅스가 남들과 다르게 한 것: 순서

대부분의 기업은 주주의 이익, 혹은 고객 만족을 먼저 말합니다. 그런데 슐츠는 그 앞에 ‘구성원’을 두었습니다. 순서가 달랐습니다. 그는 이렇게 정리합니다.

“우리는 사람을 섬기며 커피를 파는 회사가 아니라, 커피를 파는 ‘사람 사업(people business)’을 하는 회사입니다.”

그리고 이 믿음을 말이 아니라 제도로 증명했습니다.

• 1988년, 파트타임 직원에게까지 의료보험을 확대했습니다. 미국 대형 소매업체 중 최초였습니다. 아버지가 끝내 받지 못한 그 혜택을, 슐츠는 시간제 직원에게까지 내밀었습니다.
• 1991년, 100번째 매장을 여는 날, 그는 시애틀 로스팅 공장에서 ‘빈 스톡(Bean Stock)’을 발표합니다. 주 20시간 이상 일하는 모두에게 스톡옵션을 나눈, 소매업 최초의 시도였습니다.
• 그리고 이들을 더 이상 ‘직원’이라 부르지 않았습니다. ‘파트너(동업자)’라 불렀습니다.

이것이 빈말이 아니라는 증거가 하나 있습니다. 스타벅스는 연 약 3억 달러를 직원 의료비에 쓰는데, 이는 놀랍게도 원두 구입비보다 많습니다. 회사가 무엇을 가장 귀하게 여기는지는, 결국 ‘돈을 어디에 쓰는가’에서 드러납니다.

주인의식이 만든 성장, 프라푸치노

이 주인의식이 실제로 회사를 어떻게 성장시키는지 보여주는 사건이 프라푸치노입니다.

1993년, 남캘리포니아 지역 매니저 디나 캠피언은 근처 카페들이 얼음을 간 블렌디드 음료를 파는 걸 눈여겨봤습니다. 기회를 확신한 그와 현장 매니저들은 직접 레시피를 실험하며 음료를 완성해갔습니다.

흥미로운 건 그다음입니다. 이 아이디어가 본사에 올라갔을 때 정작 CEO 슐츠는 반대했습니다. “얼음 음료는 뜨거운 커피라는 우리 정체성과 맞지 않는다”고요. 하지만 그는 결국 현장의 목소리를 신뢰해 밀어붙이도록 허락했습니다.

결과는 아시는 대로입니다. 출시 1년 만에 프라푸치노는 전체 매출의 약 7%를 차지하는 대히트작이 되었고, 훗날 슐츠는 이를 “내가 저지르지 않은 최고의 실수”라 불렀습니다. 현장의 파트너가 ‘내 회사’라 여겼기에 흘려보내지 않고 끝까지 키운 아이디어였습니다. 성장은 위에서 내려오는 게 아니라, 주인의식을 가진 사람에게서 올라온다는 걸 보여준 장면입니다.

위기 앞에서 지킨 것 — 2008년의 선택

성장은 늘 순탄하지 않습니다. 2008년, 무리한 확장과 금융위기로 스타벅스는 흔들렸습니다. 경영에 복귀한 슐츠는 놀라운 결정을 내립니다. 미국 전역 7,100개 매장을 3시간 반 동안 닫고, 13만 5천 명의 바리스타에게 ‘완벽한 에스프레소’를 다시 가르친 것입니다. 하루 약 600만 달러의 매출을 포기한 결정이었습니다.

그는 이 선택을 “스타벅스가 다시 사명 중심의 회사가 되었다는 메시지”라고 설명했습니다. 위기일수록 숫자가 아니라 본질(사람과 품질)로 돌아간 것이죠. 이 여정은 그의 책 『온워드(Onward)』에 담겨 있습니다.

배울 점은 분명합니다. 리더의 진짜 실력은 순풍이 아니라 역풍에서 무엇을 지키느냐로 드러난다는 것.

그래서, 대표도 아닌 나는 무엇을 할 수 있을까

여기서 저는 솔직한 질문에 부딪혔습니다. 나는 창업자도 대표도 아닌 그저 한 조직의 장(長)일 뿐인데, 어떻게 팀원들이 주인의식을 갖고 성장하게 할 수 있을까?

책이 준 답은 분명했습니다. 주인의식은 “당연히 가져야지”라고 강요해서 생기지 않습니다. 회사의 목표와 개인의 목표를 연결해줄 때 비로소 싹틉니다. 그리고 그 연결이 바로 리더의 일입니다.

그래서 저는 요즘 1:1 면담에 진심을 쏟고 있습니다. 팀원 각자가 진짜 원하는 것이 무엇인지 듣고, 그것을 패스트파이브 안에서, 나아가 이후 커리어에서 어떻게 키워갈지 함께 그립니다.

예를 들어, 컴퓨터공학과를 갓 졸업한 한 신입은 AI·프로덕트·개발에 관심이 많으면서도 세일즈를 잘하고 싶은 마음이 컸습니다. 그래서 저는 관련 미팅에 함께 참여시켜 그 분야 선배들에게 직접 배울 기회를 만들어줬습니다. 세일즈는 제가 가장 잘하는 영역이니, 무엇을 어떻게 봐야 하는지 상세히 코칭하고요. 이렇게 개인이 최대한 성장할 길과 우리 조직이 반드시 달성해야 할 숫자를 같은 테이블 위에 올려두고 대화합니다.

이 둘이 따로 놀지 않고 하나로 겹쳐질 때, 팀원은 비로소 ‘시켜서 하는 일’이 아니라 ‘내가 성장하는 일’을 하게 됩니다.

리더의 역할을 다시 배우며

주인의식에 대한 고민은 앞으로도 멈추지 않을 것 같습니다. “당연히 주인의식 갖고 일해야 하는 거 아니야?”라고 툭 던지는 건 리더의 일이 아니니까요.

어떻게 하면 회사의 목표와 개인의 목표를 잇고, 사람의 성장을 도울 수 있을까 — 그 질문을 붙들고 실제로 실행하는 것. 저는 그것이 리더의 역할이라고, 커피 한 잔의 이야기를 덮으며 다시 배웁니다.

슐츠가 파트너들의 마음을 얻어 스타벅스를 키웠듯, 저 역시 팀원 한 사람 한 사람의 마음과 목표를 연결하며 함께 성장하는 리더가 되고 싶습니다. 아직 부족하지만, 그래서 더 배우고 나아가려 합니다.

자주 묻는 질문 (FAQ)