[태그:] 리더십

2019년에 4,100원이던 강남역 아메리카노가 2026년에는 5,500원이 됐습니다. 7년간 약 34% 올랐습니다. 같은 기간 한국 근로자의 명목 임금은 약 22% 올랐습니다.

숫자는 커졌는데 살 수 있는 건 줄었습니다. 그래서 인플레이션을 ‘총 없는 강도’라고 부릅니다. 누가 가져갔는지 모르는데, 줄어든 것만은 확실하니까요.

이 책을 덮고 남은 문장은 경제 이야기가 아니었습니다

『인플레이션은 누구를 부자로 만드는가』를 덮고 제 머릿속에 남은 건 물가 전망이 아니라 이 한 줄이었습니다.

“지식은 두려움의 가장 강력한 해독제다.” — 랄프 왈도 에머슨

불확실하다는 말은 결국 모른다는 뜻입니다. 모르면 두렵고, 두려우면 멈춥니다. 제가 본 조직들은 위기 자체보다 위기 앞에서 멈춰 있던 시간에 더 많은 걸 잃었습니다.

그래서 저는 불안할수록 시나리오를 먼저 세웁니다. 이렇게 되면 A, 저렇게 되면 B. 대응 방안이 머릿속에 있으면 어떤 상황이 와도 결국 해낼 수 있다고 믿습니다. 책을 읽는 이유도 같습니다. 좋은 책은 내가 미처 그리지 못한 시나리오를 대신 그려줍니다.

이 책이 바꿔놓은 질문

저자 신환종 님은 20년 넘게 채권·크레딧 시장을 연구해온 분입니다. 그래서인지 이 책의 질문이 다릅니다.

보통의 물가 책은 “얼마나 오를까”를 묻습니다. 이 책은 “이 국면에서 누가 부자가 되는가”를 묻습니다.

인플레이션은 모두를 똑같이 가난하게 만들지 않습니다. 부를 재배치합니다. 구조를 이해한 사람과 그렇지 못한 사람의 격차는 시간이 갈수록 벌어집니다. 조용히, 매일 조금씩.

세 개의 변수 — AI · 지정학 · 디지털금융

저는 이 책을 세 가지 변수로 읽었습니다.

① AI — 같은 변수가 양방향으로 작동한다

AI는 데이터센터, 전력, 반도체 같은 거대한 물리 인프라를 요구합니다. 그래서 단기적으로는 물가를 밀어 올립니다. 하지만 생산성이 본격적으로 터지면 반대로 물가를 끌어내릴 수도 있습니다. 하나의 변수가 양쪽으로 다 열려 있습니다.

② 지정학 — 싸게 만들던 시대의 끝

미·중 패권 경쟁과 탈세계화로 공급망이 재편되고 있습니다. 어디서든 가장 싸게 만들던 시대가 끝나면 비용은 구조적으로 올라갑니다. 에너지와 식량을 수입에 크게 의존하는 한국은 더 민감할 수밖에 없습니다.

③ 디지털금융 — 게임의 룰이 바뀌었다

스테이블코인 같은 디지털 화폐는 돈이 움직이는 방식 자체를 바꾸고 있습니다. 금리 하나로 통제하던 시대와는 룰이 달라졌다는 이야기입니다.

정답이 하나가 아니라서 좋았던 책

저자는 2030년까지 물가상승률 3~4%대의 ‘중물가’ 시대를 예상합니다. 동시에 2030년 무렵 공급 과잉으로 강한 디스인플레이션이 올 가능성도 닫지 않습니다.

그래서 주식 60·채권 40이라는 오래된 공식 대신, 어느 쪽으로 가도 버틸 수 있는 ‘인플레이션 적응형 포트폴리오’를 제안합니다. 하나를 맞히는 게 아니라 여러 시나리오에 대비하는 방식입니다.

솔직히 아쉬운 점도 있습니다. 모든 변화를 투자 기회로 읽다 보니, 물가 때문에 하루가 버거운 생활자의 시선은 조금 멀게 느껴집니다. 그래도 불편한 질문을 외면하지 않는 것부터가 시작이라고 생각합니다.

그런데 왜 ‘리더’가 읽어야 할까요

저는 세일즈 조직을 이끌고 있습니다. 이 책을 읽는 내내 투자가 아니라 조직이 떠올랐습니다. 리더에게 그대로 옮겨지는 이야기가 다섯 가지 있었습니다.

1. 목표는 하나, 시나리오는 세 개

대부분의 조직은 목표 숫자 하나를 세우고 달립니다. 그런데 시장은 우리 계획대로 움직이지 않습니다.

저자가 물가를 ‘중물가’와 ‘디스인플레이션’ 양쪽으로 열어두듯, 리더도 목표 옆에 최소 세 개의 시나리오를 둬야 합니다. 잘 풀릴 때, 평범할 때, 꺾일 때. 각각 무엇을 먼저 할지 미리 정해두면 위기가 와도 회의실이 조용해집니다. 이미 답을 갖고 있으니까요.

2. 통제할 수 있는 변수와 없는 변수를 나눠라

금리, 전쟁, 기술 혁명은 개인이 통제할 수 없습니다. 저자는 이걸 탓하는 데 지면을 쓰지 않고, 그 안에서 무엇을 쥘 수 있는지를 묻습니다.

세일즈도 같습니다. 시장 수요, 리드 유입량, 경쟁사 가격은 우리 손 밖에 있을 때가 많습니다. 하지만 전환율, 미팅의 질, 제안의 속도는 우리가 바꿀 수 있습니다. 리더의 에너지는 통제 가능한 쪽에 써야 하고, 팀의 불안도 그쪽으로 옮겨줘야 합니다.

3. 60/40 공식이 무너지듯, 과거의 성공 방정식도 무너진다

수십 년간 황금률이던 투자 공식이 더 이상 유효하지 않다고 합니다. 조직의 플레이북도 마찬가지입니다.

“예전엔 이렇게 하면 됐어”는 리더가 가장 조심해야 할 말입니다. 작년에 통했던 화법, 영업 동선, 보고 방식이 올해도 통한다는 보장은 없습니다. 좋은 리더는 성공 방정식을 지키는 사람이 아니라 제때 갈아엎는 사람이라고 믿습니다.

4. 파이프라인도 ‘적응형 포트폴리오’여야 한다

자산을 한 바구니에 담지 않듯, 매출도 한 곳에 기대면 흔들립니다. 특정 고객군, 특정 채널, 특정 딜 사이즈에만 의존하는 조직은 변수 하나에 무너집니다.

인바운드와 아웃바운드, 소형 딜과 대형 딜, 신규와 업셀. 어느 한쪽이 꺾여도 다른 쪽이 받쳐주는 구조가 리더가 설계해야 할 조직의 포트폴리오입니다.

5. 인플레이션이 부를 재배치하듯, AI는 역량을 재배치한다

이 책의 핵심 질문을 조직 안으로 가져오면 이렇게 바뀝니다.

“AI는 누구를 성과자로 만드는가.”

같은 시간을 일해도 AI로 준비하고 분석하는 사람과 그렇지 않은 사람의 격차는 이미 벌어지고 있습니다. 물가처럼 조용히, 매일 조금씩. 리더가 할 일은 이 변화를 두려워하게 만드는 게 아니라 팀원 모두가 올라탈 수 있게 길을 여는 것입니다.

리더는 불안을 시나리오로 번역하는 사람입니다

시장이 흔들리면 팀원들은 불안해합니다. 그 불안을 그대로 흘려보내는 리더도 있고, 막연한 긍정으로 덮는 리더도 있습니다.

저는 리더의 역할이 불안을 시나리오로 번역하는 것이라고 생각합니다. “이런 상황이 오면 우리는 이렇게 간다.” 이 한 문장이 팀을 멈추지 않게 만듭니다. 지식이 두려움의 해독제라면, 시나리오는 조직의 해독제입니다.

이런 분께 추천합니다

• 연간 목표 앞에서 막연히 불안한 리더
• 과거의 성공 방식이 더 이상 통하지 않는다고 느끼는 분
• AI·지정학·디지털금융이 내 조직과 커리어에 어떻게 연결되는지 큰 그림이 필요한 분

두려움은 모르는 데서 옵니다. 알면 대응할 수 있고, 대응할 수 있으면 결국 해낼 수 있습니다.

오늘도 시나리오 하나 더 세워봅니다.

— 14년차 내향형 세일즈 리더 우당탕탕 우팀장

주간 회의를 마치고 자리로 돌아오는 길에, 제가 방금 무슨 말을 했는지 되짚어본 적이 있습니다.

이번 달 몇 건, 이번 분기 얼마, 전환율 몇 퍼센트. 제가 팀에게 나눠준 건 전부 숫자였습니다.

숫자를 주는 건 리더의 일이 맞습니다. 저는 14년 동안 그걸로 먹고살았고, 목표를 주 단위로 쪼개는 일에는 자신도 있습니다. 그런데 그날은 이런 생각이 들었습니다.

“우리가 지금 어떤 문제를 풀기 위해 모여 있는지, 나는 팀에게 설명한 적이 있나?”

없었습니다. 숫자는 나눠줄 수 있는데 의미는 나눠주지 못하고 있었던 겁니다.

1. 리더가 줄 수 있는 게 숫자밖에 없을 때 생기는 일

목표만 있는 조직에서 무슨 일이 벌어지는지, 저는 여러 번 봤습니다.

사람들은 시키는 일을 합니다. 성실하게 합니다. 그런데 스스로 판단해야 하는 순간이 오면 멈춥니다. 기준이 없으니까요. 목표는 “얼마”를 알려주지만 “왜”와 “어떻게 판단할지”는 알려주지 않습니다.

그리고 하나 더 있습니다. 저는 이쪽이 더 아팠습니다.

여기서 무엇을 쌓아 어디로 갈 수 있는지 설명하지 못하는 조직에, 좋은 사람이 오래 머물 리 없습니다.

팀원이 조용히 이력서를 고치기 시작하는 시점은 힘들 때가 아닙니다. 이 일이 자기 커리어의 다음 칸으로 이어지지 않는다고 느낀 순간입니다. 저도 그런 시절을 지나왔으니 압니다.

그래서 저는 두 가지 답을 찾아야 했습니다. 우리가 푸는 문제는 무엇인가. 그리고 그 문제를 풀면 우리는 어떤 사람이 되는가.

2. 그래서 ‘반대편 테이블’의 책을 폈습니다

답을 찾을 때 제가 쓰는 방법은 늘 비슷합니다. 우리 편 책 말고, 반대편에 앉는 사람의 책을 읽습니다.

세일즈 책은 이미 충분히 읽었습니다. 협상법도 압니다. 제게 없던 건 기술이 아니라 상대의 언어였습니다.

그래서 고른 책이 민성식 저자의 『상업용 부동산 자산관리의 모든 것』(법률출판사)입니다. 저자는 오피스 빌딩의 실질적 운영을 총괄하는 PM(Property Management, 자산관리) 전문가로, 중소형 빌딩부터 대형 프라임 오피스, 초대형 복합개발까지 20년 가까이 운영해온 분입니다.

중요한 건 이 책의 시점입니다. 이 책은 임차인을 위해 쓰이지 않았습니다. 철저히 임대인과 자산관리자를 위해 쓰였습니다.

솔직히 말씀드리면 저는 건물주나 자산운용사와 직접 마주 앉는 자리에 있지 않습니다. 제가 매일 만나는 상대는 입주를 고민하는 기업입니다.

그런데 이 책을 읽다가 알게 됐습니다. 제가 그 테이블에 앉지 않을 뿐, 우리 사업 전체가 그 테이블 위에서 성립하고 있었습니다. 우리가 쓰는 건물마다 임대인이 있고, 그 임대인은 우리를 자기 자산의 임차인으로 보고 평가합니다. 내 일의 결과가 어떤 언어로 채점되고 있는지를, 저는 이 책에서 처음 봤습니다.

3. “임차인은 공간을 빌리는 사람이 아니다”

책은 임차인을 이렇게 정의합니다.

부동산이라는 공간을 점유하면서, 각자가 원하는 경제적 목적을 달성하기 위해 비즈니스를 하는 주체.

이 문장에서 한참 멈췄습니다. 밋밋한 정의처럼 보이는데, 뜯어보면 무게중심이 완전히 다른 곳에 있습니다.

임차인은 ‘공간을 빌리는 사람’이 아니라 ‘그 공간에서 돈을 벌어야 하는 사람’입니다.

그래서 저자는 임차인을 만족시키는 것이 자산관리에서 가장 중요한 요소라고 말합니다. 감성적인 이유가 아닙니다. 구조가 그렇게 돼 있습니다.

임차인이 잘된다 → 임대료가 제때 들어온다 → 우량 임차인이 남는다 → 운영 수익이 쌓인다 → 자산 가치가 올라간다

이 선순환이 상업용 부동산의 거의 전부입니다. 그리고 이 고리의 맨 앞 칸이 무엇인지 보십시오. 건물의 스펙도, 임대료 수준도 아닙니다. 임차인의 사업이 잘되는 것입니다.

저는 이 대목에 밑줄을 긋고, 여백에 딱 한 줄을 적었습니다. “그럼 우리는 뭘 파는 팀이지?”

4. 우리가 파는 것은 좌석이 아니었습니다

저는 지금 공유오피스에서 세일즈 조직을 맡고 있습니다. 그래서 저 문장이 남의 얘기로 읽히지 않았습니다.

일반 오피스 빌딩에서 임차인 만족은 자산관리자가 ‘관리’로 만듭니다. 미화, 보안, 설비, 민원 응대. 잘하면 불만이 없는 상태가 됩니다.

그런데 우리 같은 사업은 그걸 상품 자체로 만듭니다. 인테리어, 라운지, 회의실, 출입 시스템, 커뮤니티, 계약 유연성. 입주 기업이 사업 말고 다른 데 신경 쓸 일을 전부 걷어내는 것이 본업입니다.

여기까지 정리하고 나니 제가 하는 일의 이름이 바뀌었습니다.

예전에 제가 쓰던 말	지금 제가 쓰는 말
좌석을 채운다	고객의 고정비와 운영 부담을 대신 떠맡는다
계약을 따낸다	고객이 사업에만 집중할 환경을 만든다
재계약률을 지킨다	그 자산의 수익 안정성을 증명한다
공실을 메운다	임대인의 가장 큰 고민을 대신 푼다

말장난처럼 보이실 수도 있습니다. 그런데 팀에서는 이 차이가 꽤 큽니다.

왼쪽 언어로 일하면 우리는 숫자를 쫓는 팀이 됩니다. 오른쪽 언어로 일하면 문제를 푸는 팀이 됩니다. 같은 하루를 보내고도 5년 뒤에 남는 게 다릅니다.

5. 시장이 갈라지고 있다는 사실도 같이 봐야 합니다

관점만으로는 부족합니다. 리더는 지금 시장이 어디에 서 있는지도 같이 설명할 수 있어야 한다고 생각합니다.

공개된 자료 기준으로 정리하면 이렇습니다. 알스퀘어의 2026년 2분기 오피스 마켓 리포트에 따르면 서울 오피스 평균 공실률은 6.5%로 전 분기 대비 0.4%p 올라 4개 분기 만에 상승 전환했습니다. 같은 분기 신규 공급의 60% 이상이 도심권역에 몰리면서 도심권역(CBD) 공실률은 7.3%로 전 분기보다 2.4%p 뛰었고, 신규 공급이 없던 강남권역은 초대형 0.3%, 대형 2.2%의 낮은 공실률을 유지했습니다.

한쪽은 비어가고 한쪽은 꽉 찹니다. 자산 간 격차가 벌어지는 시장입니다. 그리고 이런 시장에서 공실이 난 임대인에게 필요한 건 세입자 한 명이 아닙니다.

그 층을 통째로 채우고, 채운 뒤에도 계속 굴려줄 운영 파트너입니다.

임차인 만족과 공실 해소. 책에서 자산관리자가 풀어야 할 가장 어려운 문제로 꼽는 두 가지입니다. 제가 매일 하는 일이 정확히 그 두 개였습니다. 저는 그걸 몰랐던 게 아니라, 그렇게 부를 줄을 몰랐습니다.

6. 「문제 정의 3문장」 — 리더가 팀에게 줘야 할 세 줄

여기까지가 제 감상이고, 이제부터가 실제로 팀에 가져간 부분입니다. 행동이 안 바뀌는 정리는 그냥 독후감이니까요.

저는 이걸 세 문장으로 압축했습니다. 업종과 상관없이 채워 넣을 수 있게 만들었습니다.

① 우리 고객은 무엇으로 돈을 버는가

고객을 ‘우리 상품을 사는 사람’으로 정의하면 여기서 끝입니다. ‘자기 사업을 해야 하는 사람’으로 정의하면 시야가 한 칸 넓어집니다.

책이 임차인을 그렇게 정의한 것처럼요. 이 문장을 못 채우면 우리는 계속 우리 상품 얘기만 하게 됩니다.

② 그중 우리가 대신 풀어주는 문제는 무엇인가

고객의 모든 문제를 우리가 풀 수는 없습니다. 우리가 맡은 칸이 어디인지를 정확히 잘라내는 문장입니다.

제 팀의 답은 이렇게 정리됐습니다. “공간과 관련된 모든 잡무를 걷어내서, 고객이 자기 사업에만 시간을 쓰게 만든다.” 좌석이라는 단어가 한 번도 들어가지 않습니다.

③ 그 문제를 풀면 우리 팀은 무엇을 얻는가

가장 자주 빠뜨리는 문장입니다. 그리고 사람이 남느냐 떠나느냐를 가르는 문장이기도 합니다.

목표를 달성하면 회사가 얻는 건 다들 압니다. 그런데 그 일을 한 사람이 무엇을 얻는지는 리더가 말해주지 않으면 아무도 말해주지 않습니다.

문장	못 채우면 생기는 일
① 고객은 무엇으로 돈을 버는가	상품 설명만 하는 팀이 된다
② 우리가 대신 푸는 문제는 무엇인가	일의 우선순위를 팀장이 매번 정해줘야 한다
③ 이 일로 우리는 무엇을 얻는가	잘하는 사람부터 조용히 나간다

저는 이 세 문장을 노트 앞장에 적어두고, 새 시즌을 시작할 때마다 다시 채웁니다. 목표 숫자보다 이 세 줄을 먼저 채우는 것이 요즘 제 순서입니다.

7. 그래서 이 일은 어디로 이어지는가

세 번째 문장에 답하려면 결국 커리어 이야기를 해야 합니다.

같은 일도 뭐라고 부르느냐에 따라 길이가 달라집니다. 이 일을 ‘공유오피스 영업’이라고 부르면 커리어는 거기서 멈춥니다. ‘임대차와 공간 운영’이라고 부르는 순간 길이 넓어집니다.

임대인·자산운용사·PM 회사와 같은 테이블에 앉는 일, 위탁운영 구조를 설계하는 일, 자산의 수익 구조를 다루는 일까지 이어집니다. 저는 아직 그 테이블에 앉아본 적이 없습니다. 다만 그 자리에 가려면 입장권이 필요하다는 건 알겠더군요. 그들의 언어입니다.

그래서 제가 이 책에서 챙긴 단어들을 정리해두겠습니다. 저처럼 언젠가 그 테이블에 앉고 싶은 분들께는 이 표가 이 글에서 제일 쓸모 있을 겁니다.

그들의 언어	뜻	우리 일과의 접점
총점유비용 (Total Occupancy Cost)	임대료뿐 아니라 관리비·인테리어·이전 비용까지 합한 실질 부담 총액	고객이 실제로 비교하는 건 평당 단가가 아니라 이 총액이다
운영 수익 (NOI, 순운영소득)	임대 수입에서 운영 비용을 뺀 자산의 진짜 수익	공실을 줄이고 운영을 안정시키면 올라가는 숫자
임대차 인센티브 (렌트프리·인테리어 지원)	무상 임대 기간, 공사비 지원 등 계약 조건에 얹는 카드	협상 테이블에서 실제로 오가는 것들
자산 가치	운영 수익을 요구수익률로 나눈 값 — 수익이 곧 가치	우리의 운영 안정성이 결국 매각가에 반영된다
임차인 유지 (리테넌시·재계약)	기존 임차인을 계속 남게 하는 것	신규 유치보다 훨씬 싸게 지키는 수익

⚠️ 이 표의 쓰임새 — 외워서 회의에서 써먹으라는 뜻이 아닙니다. 상대가 이 단어로 생각하고 있다는 걸 아는 것이 핵심입니다. 같은 제안을 해도 “좌석 몇 개”로 말하는 사람과 “운영 수익과 재계약”으로 말하는 사람은 다른 대접을 받습니다.

이 단어들을 아는 세일즈와 모르는 세일즈는 5년 뒤에 완전히 다른 곳에 서 있을 거라고 믿습니다.

8. 저도 아직 배우는 중입니다

솔직히 이 책 한 권으로 답을 다 찾지는 못했습니다. 두꺼운 실무서라 제가 아직 이해하지 못한 대목도 많습니다.

다만 팀에게 설명할 수 있는 그림 하나는 또렷해졌습니다. 그거면 이번 독서는 남는 장사였다고 생각합니다.

저는 지금까지 벽을 부수는 방식으로 일해왔습니다. 안 되는 걸 되게 만드는 쪽이요. 그런데 이번 벽은 밀어서 뚫리는 종류가 아니었습니다. 언어의 벽이었거든요. 부술 게 아니라 배워야 넘어가는 벽이었습니다.

리더가 새로 배운 단어는, 얼마 지나지 않아 팀 전체의 언어가 됩니다.

그래서 저는 팀원들에게 목표만 주는 리더가 되고 싶지 않습니다. 우리가 무슨 문제를 풀고 있는지, 그 문제를 풀면서 각자가 어떤 사람이 되어가는지를 같이 그려주는 사람이고 싶습니다. 아직 잘 못 합니다. 그래서 계속 읽습니다.

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3줄 요약

1. 임차인은 공간을 빌리는 사람이 아니라, 그 공간에서 돈을 벌어야 하는 사람입니다. 고객의 정의를 바꾸면 우리 일의 정의가 바뀝니다.
2. 그래서 우리는 좌석을 파는 팀이 아니라, 고객이 사업에 집중할 환경을 만드는 팀입니다. 그건 임대인의 가장 큰 고민을 대신 푸는 일이기도 합니다.
3. 리더는 목표 숫자 이전에 「문제 정의 3문장」을 줘야 합니다. ① 고객은 무엇으로 돈을 버는가 ② 우리가 대신 푸는 문제는 무엇인가 ③ 그걸 풀면 우리는 무엇을 얻는가.

이 책을 덮고 제가 제일 오래 붙들고 있던 건 부동산 지식이 아니었습니다. 이 질문이었습니다.

“우리 팀은 우리가 무슨 문제를 푸는 팀인지 말할 수 있을까요? 그걸 말해준 사람이 있긴 했을까요?”

제 팀은 없었습니다. 이제 막 첫 문장을 채웠습니다.

한 조직이 같은 목표를 향해 함께 나아갈 때, 성과는 비로소 따라옵니다. 『스타벅스: 커피 한 잔에 담긴 성공 신화』를 덮으며, 저는 이 명제를 머리로 아는 것을 넘어 가슴으로 다시 새겼습니다. 그리고 이런 생각이 들었습니다. 리더의 진짜 일은, 사람들의 성장과 회사의 목표를 하나로 잇는 것이구나.

그래서 이 글은, 요즘 “어떻게 하면 우리 팀원들이 주인의식을 갖고 성장할 수 있을까”를 고민하는 리더분들과 나누고 싶습니다. 저 역시 매일 그 질문 앞에서 배우고 있으니까요.

하워드 슐츠는 왜 ‘사람’을 믿었을까

스타벅스를 이해하려면 창업자 하워드 슐츠의 일곱 살로 가야 합니다.

1961년 겨울, 브루클린의 공공주택 단지. 기저귀 배달 일을 하던 그의 아버지는 빙판에 미끄러져 발목이 부러졌습니다. 그 사고로 아버지는 일자리와 의료보험을 동시에 잃었습니다. 어머니는 만삭이라 일할 수 없었고, 산재도 보험도 없는 가정엔 안전망이 없었습니다. 어린 슐츠는 저녁마다 부모님이 빚 걱정으로 다투는 소리를 들으며 자랐습니다.

살아생전 그 일을 부끄러워했던 아버지는, 정작 사고로 아무것도 할 수 없게 되자 그 일이라도 다시 하고 싶어 했습니다. 그 모습이 어린 아들에게 깊이 박혔습니다.

슐츠가 훗날 ‘사람의 잠재력’을 그토록 믿게 된 뿌리가 여기 있습니다. 그는 이렇게 썼습니다.

“직원들이 회사와 정서적으로 연결되고 그 꿈을 자기 것으로 받아들이면, 그들은 회사를 더 낫게 만드는 데 자신의 심장을 쏟아붓습니다.”

책의 원제 ‘Pour Your Heart Into It(마음을 다해 쏟아부어라)’가 바로 여기서 나옵니다. 성장은 강요가 아니라, 마음이 연결될 때 일어난다는 믿음입니다.

하나의 목표는 어떻게 만들어지는가 — 밀라노에서 시작된 비전

1983년, 슐츠는 밀라노의 한 에스프레소 바에서 인생을 바꾼 장면을 마주합니다. 이탈리아 사람들은 커피를 ‘마시는’ 게 아니라 그곳에서 연결되고 있었습니다. 집도 직장도 아닌 제3의 공간에서요.

그는 여기서 스타벅스의 비전, 이른바 ‘제3의 공간(Third Place)’을 길어 올립니다. 하지만 당시 스타벅스의 원래 창업자들은 ‘우리는 원두를 파는 회사’라며 반대했습니다. 슐츠는 포기하지 않고 직접 ‘일 지오날레’라는 커피바를 차렸고(1986), 이듬해 스타벅스가 매물로 나오자 380만 달러에 인수해 합병합니다.

여기서 중요한 건, 슐츠가 먼저 선명한 하나의 목표(비전)를 손에 쥐었다는 점입니다. 사람들을 한 방향으로 모으려면, 리더에게 먼저 ‘함께 갈 곳’이 있어야 하니까요.

스타벅스가 남들과 다르게 한 것: 순서

대부분의 기업은 주주의 이익, 혹은 고객 만족을 먼저 말합니다. 그런데 슐츠는 그 앞에 ‘구성원’을 두었습니다. 순서가 달랐습니다. 그는 이렇게 정리합니다.

“우리는 사람을 섬기며 커피를 파는 회사가 아니라, 커피를 파는 ‘사람 사업(people business)’을 하는 회사입니다.”

그리고 이 믿음을 말이 아니라 제도로 증명했습니다.

• 1988년, 파트타임 직원에게까지 의료보험을 확대했습니다. 미국 대형 소매업체 중 최초였습니다. 아버지가 끝내 받지 못한 그 혜택을, 슐츠는 시간제 직원에게까지 내밀었습니다.
• 1991년, 100번째 매장을 여는 날, 그는 시애틀 로스팅 공장에서 ‘빈 스톡(Bean Stock)’을 발표합니다. 주 20시간 이상 일하는 모두에게 스톡옵션을 나눈, 소매업 최초의 시도였습니다.
• 그리고 이들을 더 이상 ‘직원’이라 부르지 않았습니다. ‘파트너(동업자)’라 불렀습니다.

이것이 빈말이 아니라는 증거가 하나 있습니다. 스타벅스는 연 약 3억 달러를 직원 의료비에 쓰는데, 이는 놀랍게도 원두 구입비보다 많습니다. 회사가 무엇을 가장 귀하게 여기는지는, 결국 ‘돈을 어디에 쓰는가’에서 드러납니다.

주인의식이 만든 성장, 프라푸치노

이 주인의식이 실제로 회사를 어떻게 성장시키는지 보여주는 사건이 프라푸치노입니다.

1993년, 남캘리포니아 지역 매니저 디나 캠피언은 근처 카페들이 얼음을 간 블렌디드 음료를 파는 걸 눈여겨봤습니다. 기회를 확신한 그와 현장 매니저들은 직접 레시피를 실험하며 음료를 완성해갔습니다.

흥미로운 건 그다음입니다. 이 아이디어가 본사에 올라갔을 때 정작 CEO 슐츠는 반대했습니다. “얼음 음료는 뜨거운 커피라는 우리 정체성과 맞지 않는다”고요. 하지만 그는 결국 현장의 목소리를 신뢰해 밀어붙이도록 허락했습니다.

결과는 아시는 대로입니다. 출시 1년 만에 프라푸치노는 전체 매출의 약 7%를 차지하는 대히트작이 되었고, 훗날 슐츠는 이를 “내가 저지르지 않은 최고의 실수”라 불렀습니다. 현장의 파트너가 ‘내 회사’라 여겼기에 흘려보내지 않고 끝까지 키운 아이디어였습니다. 성장은 위에서 내려오는 게 아니라, 주인의식을 가진 사람에게서 올라온다는 걸 보여준 장면입니다.

위기 앞에서 지킨 것 — 2008년의 선택

성장은 늘 순탄하지 않습니다. 2008년, 무리한 확장과 금융위기로 스타벅스는 흔들렸습니다. 경영에 복귀한 슐츠는 놀라운 결정을 내립니다. 미국 전역 7,100개 매장을 3시간 반 동안 닫고, 13만 5천 명의 바리스타에게 ‘완벽한 에스프레소’를 다시 가르친 것입니다. 하루 약 600만 달러의 매출을 포기한 결정이었습니다.

그는 이 선택을 “스타벅스가 다시 사명 중심의 회사가 되었다는 메시지”라고 설명했습니다. 위기일수록 숫자가 아니라 본질(사람과 품질)로 돌아간 것이죠. 이 여정은 그의 책 『온워드(Onward)』에 담겨 있습니다.

배울 점은 분명합니다. 리더의 진짜 실력은 순풍이 아니라 역풍에서 무엇을 지키느냐로 드러난다는 것.

그래서, 대표도 아닌 나는 무엇을 할 수 있을까

여기서 저는 솔직한 질문에 부딪혔습니다. 나는 창업자도 대표도 아닌 그저 한 조직의 장(長)일 뿐인데, 어떻게 팀원들이 주인의식을 갖고 성장하게 할 수 있을까?

책이 준 답은 분명했습니다. 주인의식은 “당연히 가져야지”라고 강요해서 생기지 않습니다. 회사의 목표와 개인의 목표를 연결해줄 때 비로소 싹틉니다. 그리고 그 연결이 바로 리더의 일입니다.

그래서 저는 요즘 1:1 면담에 진심을 쏟고 있습니다. 팀원 각자가 진짜 원하는 것이 무엇인지 듣고, 그것을 패스트파이브 안에서, 나아가 이후 커리어에서 어떻게 키워갈지 함께 그립니다.

예를 들어, 컴퓨터공학과를 갓 졸업한 한 신입은 AI·프로덕트·개발에 관심이 많으면서도 세일즈를 잘하고 싶은 마음이 컸습니다. 그래서 저는 관련 미팅에 함께 참여시켜 그 분야 선배들에게 직접 배울 기회를 만들어줬습니다. 세일즈는 제가 가장 잘하는 영역이니, 무엇을 어떻게 봐야 하는지 상세히 코칭하고요. 이렇게 개인이 최대한 성장할 길과 우리 조직이 반드시 달성해야 할 숫자를 같은 테이블 위에 올려두고 대화합니다.

이 둘이 따로 놀지 않고 하나로 겹쳐질 때, 팀원은 비로소 ‘시켜서 하는 일’이 아니라 ‘내가 성장하는 일’을 하게 됩니다.

리더의 역할을 다시 배우며

주인의식에 대한 고민은 앞으로도 멈추지 않을 것 같습니다. “당연히 주인의식 갖고 일해야 하는 거 아니야?”라고 툭 던지는 건 리더의 일이 아니니까요.

어떻게 하면 회사의 목표와 개인의 목표를 잇고, 사람의 성장을 도울 수 있을까 — 그 질문을 붙들고 실제로 실행하는 것. 저는 그것이 리더의 역할이라고, 커피 한 잔의 이야기를 덮으며 다시 배웁니다.

슐츠가 파트너들의 마음을 얻어 스타벅스를 키웠듯, 저 역시 팀원 한 사람 한 사람의 마음과 목표를 연결하며 함께 성장하는 리더가 되고 싶습니다. 아직 부족하지만, 그래서 더 배우고 나아가려 합니다.

자주 묻는 질문 (FAQ)